Este artículo fue escrito por Ed Bernacki, en The Idea Factory, Ontario, Canadá.
- El problema: la innovación en los servicios es crucial en el servicio público. Si estudias gestión e innovación para adquirir conocimientos, verás que muchos recursos de gestión tienen sus raíces en la fabricación. ¿Qué utilidad tiene esto para la innovación de servicios?
- Por qué es importante: En la gestión de servicios se han introducido aspectos de la fabricación que deben ser cuestionados, por ejemplo, que los productos pueden tener éxito o fracasar. ¿Los servicios tienen éxito o fracasan de la misma manera?
- La solución: primero, observe la investigación o las raíces del conocimiento que estudia. En segundo lugar, reconocer la turbia zona gris intermedia para desafiarnos a ir más allá de este “especie de” éxito. Esto ayuda a gestionar los riesgos que conducen a “especie de” fallos. Nuestro objetivo es evitar la mediocridad del medio.
Mientras revisaba ' Superar y convertirse: El valor real de los reveses en el gobierno ' leí: “Como muchos, he tenido una relación incómoda con los conceptos de 'éxito' y 'fracaso'. Gran parte de ese malestar surge de considerar a uno bueno y al otro malo, aunque no lo sean. El éxito es simplemente lograr el resultado deseado cuando no lograrlo era una posibilidad. Y el fracaso es no lograr el resultado deseado cuando lograrlo era una posibilidad”.
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Al recordar muchos años de trabajo de innovación dentro y fuera del servicio público, me inquieta esta dicotomía éxito-fracaso. Los servicios rara vez parecen tan claros como el éxito o el fracaso. Una vez diseñé un nuevo servicio postal para New Zealand Post. Las pruebas de prototipo agregaron valor. ¿El problema? Sobreestimé lo que la tecnología podía ofrecer. Técnicamente esto fracasó, pero el director general estaba encantado con su potencial futuro.
Deberíamos preguntarnos: ¿cómo veríamos los servicios si nuestras filosofías de gestión se basaran únicamente en investigaciones y conocimientos sobre servicios?
Con el paso de los años, me di cuenta de que muchos libros, estudios de casos y artículos académicos se basaban en la fabricación. A menudo, los artículos sobre servicios incluían referencias basadas en la fabricación. Esto me llevó a preguntarme si la innovación en la fabricación proporciona información útil para los servicios. Concluí: "No".
Visión del feminismo
Durante mi estudio de MBA, analizamos numerosas filosofías para comprender el contexto. Esto iba desde el modernismo hasta el marxismo. Un “ismo” era el feminismo. Cambió mi forma de pensar.
El argumento feminista es que los hombres escribieron la historia y la filosofía de los siglos pasados desde una perspectiva masculina. Esto llevó a clichés como “las mujeres son el sexo débil”. Los hombres se consideraban más fuertes. Si las mujeres tenían atributos de los que carecían los hombres, eran ignoradas. Nos preguntamos: ¿cómo veríamos la historia si estuviera escrita por historiadoras y filósofas?
Vi esto como una situación paralela. Durante un siglo, académicos y escritores sobre administración utilizaron la investigación sobre manufactura para definir enfoques para la innovación, la mejora y la gestión de personas . Deberíamos preguntarnos: ¿cómo veríamos los servicios si nuestras filosofías de gestión se basaran únicamente en investigaciones y conocimientos sobre servicios?
Un ejemplo es el modelo de marketing estándar que se enseña en las universidades: las '4P' del marketing; lugar, producto, promoción y precio. ( Utilice la IA apolítica para preguntar: ¿Cuáles son las 4P del marketing?). Este es un marco para dar forma a las estrategias de marketing. ¿Se aplica a los servicios? Alguien vio debilidades y creó las '7P' del marketing. Agregaron personas, procesos y empaques. ¿Qué tan útil es esto? Utilizando el desafío del feminismo, ¿qué pasaría si ignoráramos la manufactura y reinventáramos nuestras teorías de gestión basadas en los servicios? Encontré interesante un marco de marketing inicial: las estrategias de combinación de marketing de las '3E' para:
- Atraer: ¿Cómo se puede atraer a clientes potenciales para que se interesen en un servicio?
- Entusiasmar: ¿Cómo puede entusiasmar a los clientes potenciales para que utilicen los servicios?
- Emocionar: ¿Cómo puedes motivarlos para que sigan comprando o utilizando los servicios?
Esto me resultó útil para crear nuevas iniciativas, ya que se centra en los usuarios.
El enfoque en los servicios, el diseño de servicios y la innovación de servicios comenzó en la década de 1980. Si utiliza planos de servicios , este es el trabajo de Lyn Shostack de 1984. Escribió un capítulo en ' Desarrollo de nuevos servicios ' (1984). ' Service Breakthroughs ' (1990) se convirtió en mi manual para el diseño de servicios. Posteriormente, ' The Experience Economy ' (1998) añadió un nuevo elemento.
Medir el éxito
En la fabricación, los productos podrían tener éxito o fracasar en términos de "¿lograron el resultado deseado?" Los servicios son más complejos. A menudo, el éxito y el fracaso son confusos, como un continuo: el éxito está en un extremo y el fracaso en el otro. En el medio hay una zona gris de “más o menos” éxito o “más o menos” fracaso.
Ya sabes, proyectos o programas que no son ni un éxito ni un fracaso. Se cumplen algunos objetivos. Estamos atrapados en una “especie” zona gris. Para ponerle una etiqueta a esto, ¿qué tal "mediocridad"? La gente sabe que no es genial, pero hay pocos incentivos para cambiar. Los informes se escriben para mostrar los éxitos que ignoran lo que le faltaba. Por ejemplo:
- Mi ciudad local tenía un programa para involucrar a las personas mayores . Llegó a 1.000 personas mayores. La Ciudad promovió sus éxitos . El mercado potencial eran 25.000 personas mayores que viven en la ciudad. ¿Es un éxito o un fracaso si llega al 4% de las personas mayores? ¿Por qué no llegó a más? También vi parcialidad en el programa; parecía sesgado para interesar a las mujeres más que a los hombres. Como se consideró un éxito, no se realizó ningún análisis profundo para descubrir por qué tan pocas personas mayores participaron en el programa.
- Se realizó una revisión similar sobre la comunicación de Covid-19 con las personas mayores. El Ayuntamiento aceptó un informe que enumeraba tácticas para llegar a las personas mayores. Totalicé su alcance y vi que la ciudad involucraba a 4.000 personas, o el 16 % de las personas mayores. Si había un momento para una estrategia de comunicación que involucrara a todas las personas mayores, era éste. Nadie en el consejo cuestionó esto.
Decir que fueron un éxito ignora el hecho de que su eficacia fue limitada. Decir que fue un fracaso ignora el hecho de que algunas personas mayores estaban comprometidas. Entonces, ¿cómo deberíamos ver los resultados? Ésta es la paradoja de algo que no es ni un éxito ni un fracaso.
El mediocre medio entre el éxito y el fracaso
He utilizado este gráfico de continuidad en las sesiones de planificación para desafiar a los participantes a guiar el diseño de programas y probar qué tan sólidos son.
| ← Fracaso | Zona Gris de la Mediocridad | Éxito → |
|---|---|---|
| Objetivo: evitar el fracaso… | El término medio… | Objetivo: crear éxito… |
| ¿Cómo se ve el fracaso? Describe esto. ¿Qué debemos hacer para evitar el fracaso? | ¿Cómo se ve este “tipo de” resultado? | ¿Cómo se ve el éxito? Describe esto. ¿Qué debemos hacer para alcanzar el éxito? |
En resumen, esto requiere dos tipos de planificación:
- Para evitar el fracaso, ¿qué debemos hacer? Esta podría ser una lista corta, como por ejemplo: debemos llegar a 25.000 personas mayores con mensajes para proteger a las personas del Covid-19.
- Para crear éxito, ¿qué debemos hacer? Esta será una larga lista de acciones para llegar a 25.000 personas mayores. Involucrar a las personas mayores es un problema de comunicación complejo.
A partir de este intento de definir la zona gris, suscité una discusión sobre cómo hacerlo bien la primera vez. Esto también considera la gestión de riesgos reconociendo lo que debemos hacer para evitar el fracaso. Para las sesiones de planificación utilicé dos pizarras o rotafolios. Uno tenía el título “Para evitar el fracaso” y el otro, “Para crear el éxito”. Luego hicimos una lluvia de ideas para cada desafío.
A veces, una solución mediocre puede ser suficiente.
Creo que es muy valioso reconocer esta zona media. El programa Singapore Innovation Scorecard está diseñado para equipos ejecutivos. Ayuda a los ejecutivos a evaluar su nivel de preparación para la innovación. Ejecutivos revisan 56 factores para fomentar un clima de innovación. Tuvieron que evaluar cada factor. No pidió a los ejecutivos una respuesta de “sí” o “no”. Proporcionó dos medidas para hacer esta evaluación:
- Enfoque : esto pidió a los ejecutivos que evaluaran el diseño del esfuerzo dentro de la organización de “ninguno” a “innovador”.
- Despliegue : esto pedía a los ejecutivos que evaluaran las acciones de su organización de “ninguno” a “todos” (como en todo lo que abarca la organización).
Se necesita un análisis más profundo y una honestidad brutal para hacer estas evaluaciones. Este enfoque desafió a los ejecutivos a ver dónde se necesitaban mejores tácticas para lograr el éxito.
El Cuadro de Mando reconoció la zona gris entre el fracaso y el éxito. El desafío es tomar acciones que impulsen los resultados hacia la derecha en la escala.
Usar la mediocridad como herramienta de planificación
La zona gris necesita una etiqueta. Mi término es mediocridad. No deberíamos sentirnos ofendidos ni amenazados por esto. Debería motivarnos a explorar el problema antes de definir nuestras acciones. A veces, una solución mediocre puede ser suficiente.
En mis dos ejemplos, ambos se vieron obstaculizados por la formulación del desafío. Si comenzaran con un análisis básico de las partes interesadas para ampliar las necesidades de 25.000 personas mayores, el resultado sería un diseño de programa más sólido. Este desafío obligará a un nivel más profundo de creatividad para llegar a diferentes partes interesadas con el mensaje correcto.
Cuando la mediocridad se vuelve aceptable, a menudo el resultado es la maldición de hacerlo bien la segunda o tercera vez, cuando fue posible hacerlo bien la primera. Sospecho que todos los servidores públicos conocen este escenario.
Diseño de programa adecuado al propósito
Cuando se diseñan programas, debemos minimizar los riesgos de fracaso y al mismo tiempo maximizar la probabilidad de éxito para evitar la turbia zona media de la mediocridad. Es imperativo que enmarquemos el desafío para garantizar que genere el cambio que deseamos. Me doy cuenta de que estoy jugando con las palabras, sus significados y sus implicaciones. No estoy discutiendo con los autores que eso sea incorrecto.
“El éxito es simplemente lograr el resultado deseado cuando no lograrlo era una posibilidad. Y el fracaso es no lograr el resultado deseado cuando lograrlo era una posibilidad”.
Sugiero que al diseñar servicios hay una zona intermedia que debería reconocerse. Esto puede impulsarnos a profundizar más para crear los resultados que los ciudadanos realmente necesitan.
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(Crédito de la imagen: Unsplash)
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