Este artículo está escrito por Pauline McGuirk , Laura Goh , Robyn Dowling , Sophia Maalsen y Tom Baker . Este artículo fue publicado por primera vez por The Conversation . Lea el original aquí.

Los actores internacionales de peso, desde la OCDE hasta Bloomberg Philanthropies y las Naciones Unidas, han prescrito en los últimos años la “innovación” como solución para los numerosos desafíos que enfrentan los gobiernos municipales.

💬 Informe a los autores lo que piensa sobre la innovación del gobierno local dejando un comentario a continuación.

Innovación es un término notoriamente resbaladizo. Para el gobierno de la ciudad generalmente implica cuestionar deliberadamente cómo se hacen las cosas, lo que lleva a nuevas y, con suerte, mejores formas de trabajar. La innovación está destinada a ayudar a resolver los desafíos de política pública más espinosos del mundo (desde la asequibilidad de la vivienda hasta la crisis climática), pero también a hacer que las ciudades sean más habitables a través de un gobierno municipal más eficaz, receptivo y eficiente.

Pero ¿qué implican estas innovaciones? ¿A quién involucran? ¿Cómo trabajan? De hecho, ¿funcionan? ¿Y cuáles son las implicaciones para el gobierno de la ciudad?

Nuestro equipo de investigación ha investigado estas preguntas en conversaciones con profesionales de todo el mundo. Presentamos estas conversaciones en una nueva miniserie de podcasts ( las transcripciones están aquí ).

3 claves para una innovación exitosa

Nuestra investigación identificó tres dimensiones críticas para la innovación del gobierno municipal:

  • Nuevas instituciones que tienen “licencia para innovar”.
  • enfoques basados ​​en el pensamiento de diseño
  • Fomentar burocracias más creativas.

En primer lugar, las unidades de innovación urbana se han convertido en un modelo de gobierno urbano innovador. Los ejemplos incluyen la Oficina de Nueva Mecánica Urbana ( MONUM ) del alcalde de Boston y la Oficina de Imaginación Cívica de Bolonia .

Cómo Boston arregla un bache: un ejemplo de cómo involucrar a los residentes en soluciones innovadoras a los problemas locales.

Estas unidades suelen ser equipos de tamaño modesto dentro del gobierno de la ciudad . Tienen licencia para experimentar con nuevos procesos, nuevos servicios o nuevas formas de desarrollar políticas urbanas.

Estas unidades generalmente apuntan a desestabilizar la situación habitual y trabajar a través de las divisiones habituales del trabajo entre departamentos y funciones. Suelen atraer nuevos socios, ya sea en el sector privado, comunitario o filantrópico. El énfasis está en colaborar para hacer las cosas, en lugar de seguir reglas y rutinas bien establecidas para brindar servicios públicos.

Estos enfoques desafían las normas del gobierno de la ciudad. Trabajan con una tolerancia explícita al fracaso y al aprendizaje hasta que una versión de una política, o una forma de prestar un servicio, comienza a funcionar mejor. Como dijo uno de nuestros entrevistados:

Nuestro retorno de la inversión aquí es […] mucho mayor si fallamos y luego cambiamos "fallar" por "aprender".

Se hace hincapié en generar confianza entre los diversos socios, dentro y fuera del gobierno. Como dijo otro entrevistado:

La confianza y las redes sociales resultan ser el mayor lubricante para la innovación.

También es importante crear una narrativa sobre lo que pueden lograr los enfoques innovadores. “Mostrar los triunfos” exige nuevos recursos y habilidades narrativas para el personal de la ciudad.

No existe una plantilla predecible que se transfiera sin problemas a todas las ubicaciones. Estas unidades necesitan navegar circunstancias locales únicas, prioridades contradictorias y puntos políticos conflictivos que surgen de diferentes maneras en diferentes lugares.

La pregunta más importante, entonces, es ¿con qué eficacia se pueden ampliar las lecciones más amplias de estas unidades, “con todo y sus defectos”, a todo el ámbito de las funciones del gobierno de la ciudad?

Pensamiento de diseño que va más allá de los "sospechosos habituales"

Si bien tradicionalmente no asociamos el gobierno de la ciudad con el diseño, nuestros participantes a menudo describieron su trabajo en términos como diseño centrado en el ser humano, codiseño, cocreación y creación de prototipos.

Las prácticas experimentales e iterativas sustentaron su trabajo: es decir, probar una idea de política o diseño de servicio, ver qué funciona y qué no, modificarla y probarla nuevamente, etc. Aprender del proceso es una prioridad.

Y ese aprendizaje se derivó de aportaciones de algo más que “los sospechosos habituales”. En el mejor de los casos, el pensamiento de diseño se centra descaradamente en las personas, ya sea que trabajen en departamentos de la ciudad o sean ciudadanos afectados por el problema en cuestión.

Este tipo de pensamiento, dijo un participante, es

…sobre nuevas formas de incluir e involucrar a las personas en el diseño de programas y políticas […] personas que creo que tradicionalmente no están involucradas en el proceso de diseño o no han participado de una manera que se sienta realmente auténtica.

Desarrollar una burocracia creativa

Nuestra investigación reveló que los profesionales comúnmente entienden que la innovación en el gobierno municipal tiene que ver con la resolución creativa de problemas . Esto se aleja un poco del estereotipo del burócrata del gobierno municipal sujeto a reglas.

En respuesta a las percepciones de que los gobiernos municipales no son lo suficientemente adaptables, eficaces o abiertos, vemos esfuerzos para liberar la creatividad de sus trabajadores para resolver problemas. Berlín incluso organiza anualmente un Festival de la Burocracia Creativa .

El Festival de la Burocracia Creativa de Berlín destaca el valor de la innovación en el gobierno.

Encontramos evidencia de un cambio más amplio hacia una mentalidad creativa de resolución de problemas. Una entrevistada describió su trabajo como:

…siempre resolviendo problemas y poniéndote en el lugar de quien estés tratando […] Ellos tienen un problema y nuestra obligación es solucionarlo, por cualquier medio que sea necesario.

El deseo de un gobierno urbano adaptable, receptivo y abierto está cambiando las prioridades de contratación. Nuestros entrevistados nos hablaron de la búsqueda de personal con cualidades como empatía, persuasión, carisma, agilidad y un historial de permitir que los equipos creen soluciones. Contratar personas para las llamadas habilidades sociales, no las habilidades duras de la experiencia en un dominio específico, es parte de un esfuerzo por cambiar la cultura y las capacidades burocráticas del gobierno de la ciudad.

Como dice el refrán, el personal es política. Quién emplea el gobierno de la ciudad dicta en gran medida lo que puede hacer.

Cuidado con el 'lavado de innovación'

Queda mucho por aprender sobre las implicaciones a largo plazo de que los gobiernos municipales trabajen en “modo innovación”. Se necesita una evaluación clara para evitar el “lavado de innovación”: la noción de que la innovación siempre es algo bueno y siempre genera mejoras.

Nuestra investigación ha descubierto que la innovación del gobierno de la ciudad con mayor frecuencia se refiere a cambios en las actividades cotidianas de gestión de la ciudad. Esto incluye procesos más eficientes, nuevas formas de recopilar ideas de la comunidad, nuevas colaboraciones que permitan compartir recursos.

Puede que estas innovaciones no sean una solución milagrosa para los problemas urbanos difíciles ni salven el planeta, pero son importantes para la vida cotidiana en la ciudad.

¿Terminaste de leer? Asegúrate de compartir tus propios consejos sobre burocracia creativa dejando un comentario a continuación ⬇️

(Crédito de la imagen: Unsplash)