Crear salas de dirección de políticas útiles

Este artículo está escrito por Geoff Mulgan, profesor del University College London que ha trabajado en el pasado en gobiernos municipales, nacionales y transnacionales, y Giulio Quaggiotto, asesor de innovación del Centro MBR para la Innovación Gubernamental en Dubai.

• El problema: ayudar a los formuladores de políticas a movilizar el conocimiento que necesitan para tomar buenas decisiones es complicado.
• Por qué es importante: Esto es difícil, especialmente para cuestiones complejas como el cambio climático o la política industrial.
• La solución: espacios físicos que encarnan las cuatro dimensiones que quienes toman las decisiones deben tener en cuenta.

Durante crisis intensas, los gobiernos utilizan salas de control para ayudarles a entender la información y guiar las decisiones. Se crean equipos intergubernamentales, la toma de decisiones se centraliza y generalmente hay una manifestación física de este cambio de enfoque: una sala que se convierte en el centro de las cosas.

💬 Hágale saber al autor lo que piensa sobre la toma de decisiones centralizada dejando un comentario a continuación

Cada gobierno tiene un lugar así, como el COBRA de Gran Bretaña o el famoso centro de control de Río de Janeiro (en la foto al final), este último lleno de pantallas que vibran con noticias sobre eventos en tiempo real, junto con flujos de datos, redes sociales y líneas directas repletas de información de primera línea. actualizaciones. Aquí, los tomadores de decisiones se reúnen, armados con los aportes cruciales que necesitan para afrontar desafíos complejos y de rápida evolución, desde guerras hasta incidentes terroristas, pandemias y desastres naturales (la imagen de COBRA a continuación, con sus hombres blancos de mediana edad, es una representación ficticia pero no tan alejada de la verdad).

La prosa lineal a menudo no es adecuada para abordar realidades complejas. Y los indicadores de desempeño a menudo se sacan de contexto y, por lo tanto, es fácil engañarlos o volverlos engañosos.

En ellos, se toman decisiones que tienen que sintetizar rápidamente aportaciones contradictorias. Como dijo el famoso presidente Obama al autorizar el ataque al presunto escondite de Osama bin Laden: “Esto es 50-50. Un lanzamiento de moneda. No puedo basar esta decisión en la idea de que tenemos una certeza mayor que esa”. Sin embargo, la decisión se basó en muchos tipos diferentes de inteligencia y luego se observó en tiempo real, generando una de las imágenes más emblemáticas que muestra la tensión de la toma de decisiones en una sala de situación durante una crisis.

Pero ¿cuál podría ser el equivalente para las crisis más lentas y el trabajo normal del gobierno? ¿Podrían diseñarse lugares físicos que apoyaran una mejor toma de decisiones? Creemos que pueden y que podrían dar respuestas a tres cuestiones superpuestas:

● Primero, cómo reunir los indicadores clave que los gobiernos necesitan para guiar las decisiones;

● En segundo lugar, cómo visualizarlos mejor de manera que puedan ser absorbidos y discutidos; y

● En tercer lugar, cómo utilizarlos para alimentar decisiones que sean verdaderamente sintéticas.

Los valores predeterminados son familiares. La mayor parte del trabajo del gobierno ocurre en salas de reuniones bastante desalmadas, con grupos sentados alrededor de una mesa. La mayor parte está enmarcada en documentos en prosa que exponen propuestas, libros blancos, proyectos de ley, etc. Y la mayoría utiliza sistemas de informes y cuadros de mando estándar, que proporcionan información sobre el desempeño. Estos paneles, una herramienta potencialmente útil, a menudo están tan desinfectados y abstraídos de los problemas del mundo real que deben representar que pueden obstaculizar la empatía y la apreciación de los matices (como nos recordó Shannon Mattern, la palabra "panel" Originalmente se refería a una tabla en los vagones diseñada para protegerlos del barro (y, sin embargo, gran parte de la toma de decisiones tiene que ver con “ensuciarse” las manos con datos sucios y sin limpiar).

haciendo las cosas mejor

Por tanto, ninguno de estos valores predeterminados es realmente óptimo. Los espacios para reuniones no son particularmente propicios para la creatividad o el compromiso. La prosa lineal a menudo no es adecuada para abordar realidades complejas. Y los indicadores de desempeño a menudo se sacan de contexto y, por lo tanto, es fácil engañarlos o volverlos engañosos. Mientras tanto, los rituales de las reuniones gubernamentales, con su disposición formal de los asientos y su dinámica de poder, protocolos escritos y no escritos que determinan “quién está en la sala” (y quién no) y cuya voz importa, tampoco están diseñados para una creación de sentido colectiva y efectiva ( e ignorar gran parte de la ciencia sobre cómo dirigir bien las reuniones ).

Muchos reconocen las limitaciones de los modelos existentes que no funcionan bien para desafíos como el cero neto, la pobreza o el crecimiento económico. Esto ha llevado a la idea de diseñar espacios que puedan ayudar a los tomadores de decisiones a pensar de manera más integral, proporcionando los indicadores clave (en el sentido más amplio) dentro de los cuales se ubican los indicadores de desempeño y brindando un estímulo para el debate y la discusión.

Podemos imaginar esto como una sala –como la sala de control de las crisis– pero con un diseño diferente, más diseñada para crisis, desafíos y oportunidades que avanzan más lentamente. Podemos inspirarnos en los muchos tipos paralelos de espacios utilizados en otros campos, como los puentes y los alcázares de los barcos; o la cabina de mando o la cabina de vuelo de un avión.

Y quizás también podamos inspirarnos en los “caminos no tomados”, como la sala de control del Proyecto Cibersyn de Salvador Allende, que fue concebida originalmente para proporcionar circuitos de retroalimentación en tiempo real entre la economía del “mundo real” y los tomadores de decisiones.

Cuatro paredes para la fuerza

Para la formulación de políticas, sugerimos que la sala pueda utilizar sus cuatro paredes para encarnar las dimensiones que son críticas para una buena toma de decisiones pero que a menudo faltan o están desequilibradas:

● LOS PATRONES – La primera pared reuniría los patrones: cuáles son los hechos y tendencias clave que los tomadores de decisiones deben tener en cuenta, algunos sobre el entorno externo, algunos sobre tendencias, algunos capturando indicadores de desempeño para el propio gobierno.

● LO PROBADO – El segundo muro reuniría lo que está probado (y que ha demostrado ser problemático): reuniría evidencia contundente: intervenciones con un fuerte apoyo, y también intervenciones problemáticas que parecen prometedoras pero que no funcionan, basándose en el trabajo de Centros de 'lo que funciona', evaluaciones y mapas de evidencia, revisiones sistemáticas y síntesis de todo tipo. Estos mapas de evidencia también pueden hacer uso cada vez más de grandes modelos lingüísticos formados a partir de investigaciones fiables.

● LAS PROMESAS – La tercera pared reuniría las ideas prometedoras: innovaciones de todo tipo que puedan ser relevantes, ya sean provenientes de otros países, de otros sectores o emergentes en el mercado.

● LO POSIBLE – Una cuarta pared capturaría lo posible: imaginar dónde podría estar todo el sistema dentro de 10 a 20 años; en otras palabras, cuál es el contexto más amplio para las acciones tomadas ahora.

Las cuatro dimensiones son relevantes para las decisiones en el presente. Un ejemplo podría ser la micromovilidad, la proliferación de bicicletas y monopatines eléctricos y rentables. El primer muro reuniría las tendencias clave, los impactos ambientales, las cuestiones de seguridad, la economía y los datos.

El segundo reuniría lo que se sabe sobre cómo encajan estos sistemas en sistemas de transporte urbano más amplios. El tercero podría estudiar nuevas formas de manejar los sistemas de pago integrados o cómo minimizar los riesgos. El cuarto podría imaginar las perspectivas de una adopción muy amplia de la micromovilidad junto con nuevas opciones de transporte público, bicicleta y AV.

Otros ejemplos de temas podrían incluir: abordar el aumento de las ausencias escolares desde la pandemia; hacer frente a la interrupción del suministro de alimentos debido a la guerra en Ucrania; o planificar usos de la IA en los servicios públicos .

En la práctica, estos cuatro aspectos son las dimensiones que cualquier buen ministro o funcionario debe tener en cuenta al tomar decisiones. Pero no siempre están reunidos y casi nunca de manera tan vívida como una sala de control de crisis. De hecho, un beneficio de tener una sala de este tipo es que fomentaría un diálogo entre equipos que en el gobierno a menudo operan de forma aislada: la gente de datos, estrategia e inteligencia (patrones), los analistas y la gente de seguimiento y evaluación (comprobado), la innovación personas (prometedoras) y los equipos de previsión (posibles).

Estas salas ayudarían a liberar a los gobiernos de las limitaciones de las mesas y oficinas y de las prisiones de la prosa.

El argumento a favor de este tipo de salas es que una buena toma de decisiones requiere que cada una de estas dimensiones se tenga en la mente simultáneamente, antes de pasar a emitir juicios sintéticos. Están justificados por lo que sabemos gracias a la ciencia sobre cómo se produce el buen pensamiento: que se ve favorecido por muchos tipos de visualización, por formas de jugar con los inputs y ajustarlos. Y sabemos que funcionan aún mejor si puedes interactuar con los hechos y las opciones como objetos; tanto caminando como sentándose; interrogando opciones; y dando un paso atrás y viendo el panorama más amplio.

¿Qué hay en una habitación?

Estas salas ayudarían a liberar a los gobiernos de las limitaciones de las mesas y oficinas y de las prisiones de la prosa. Combinarían las representaciones digitales y analógicas, mostrando patrones dinámicos y, a veces, modelos que se pueden ajustar y jugar. El aprendizaje automático podría complementar la comprensión humana al ayudar a sacar a la luz patrones ocultos. Una versión más inmersiva de la sala podría alentar a los participantes a tener una experiencia física de los datos y patrones que surgieron para explorar matices y contradicciones de una manera más directa.

Las entrevistas en vídeo (por ejemplo, en el caso de la movilidad, con trabajadores cuya movilidad se ha visto afectada por las bicicletas eléctricas, pero también, por ejemplo, espacios de creación donde los posibles empresarios piratean o imprimen en 3D su camino hacia el producto de movilidad de próxima generación) podrían ayudar a mantener tomadores de decisiones conectados con la realidad detrás de los números y las consecuencias de sus decisiones.

De hecho, una ampliación de la sala de las 4P podría llevar a explorar mecanismos para aprovechar la inteligencia colectiva de los ciudadanos en tiempo real, ya sea como un recurso adicional o como un control de la realidad. Una vez más, la infraestructura desarrollada para la gestión de crisis puede servir de inspiración: la plataforma indonesia de respuesta a inundaciones Petabencana , por ejemplo, fue diseñada como un mecanismo distribuido de creación de sentido que ayuda a guiar las decisiones de las agencias de respuesta a desastres aprovechando en tiempo real el conocimiento hiperlocal de los ciudadanos. . En el Reino Unido, el Policy Lab experimentó recientemente con el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la regulación pesquera.

Dado que la atención es el recurso más escaso en cualquier sistema, una parte crucial del proceso de diseño de dichas salas sería decidir cuáles son los patrones más importantes, las opciones probadas y problemáticas, las ideas y posibilidades prometedoras. Los KPI serían una parte vital de su trabajo, pero el punto crucial es que los indicadores de desempeño son un subconjunto de los indicadores que importan, y su enfoque principal es la rendición de cuentas (“¿Cumpliste lo que prometiste?”) en lugar de darle sentido. Por lo tanto, deberíamos considerarlos como KI (indicadores clave), con los KPI como un subconjunto.

Cuándo implementar y cuándo no

Nuestra sensación es que esas habitaciones no deberían ser permanentes. Deberían establecerse durante períodos de semanas o meses en los que un problema esté vivo y recibir seria atención por parte de los tomadores de decisiones, ya sea en crisis inmediatas o en la toma de decisiones sobre cuestiones de más largo plazo. Pero pueden tener efectos polinizadores más duraderos. La experiencia de trabajar en una sala 4P debería, con el tiempo, formar equipos que sean capacitados no sólo en la detección y síntesis de patrones (descrita aquí), sino también en trabajar con evidencia contradictoria e imperfecta, sacar a la luz innovaciones de vanguardia y presentar argumentos convincentes para ayudar a dar forma. decisiones. Con suerte, incluso después de que se disuelvan las salas, los métodos y las mentalidades continuarán; uno puede imaginar que incluso las reuniones cotidianas regulares en diferentes niveles en todo el sector público podrían beneficiarse de una “mentalidad” de las 4P. Con el tiempo, los políticos también recibirían formación para convertirse en mejores sintetizadores.

Se necesitan métodos complementarios para aprovecharlos al máximo. Muchos han experimentado durante muchos años con diferentes tipos de mapas de sistemas que también pueden ayudar a reunir estos indicadores de manera dinámica; por ejemplo, los recientes desarrollados por IPPO intentan mapear patrones causales, la solidez de la evidencia y quién tiene el poder de influir en ellos.

Su valor es alimentar los procesos sintéticos, que se describen aquí, y utilizarlos podría ser una buena manera de capacitar a funcionarios y políticos para que se conviertan en mejores sintetizadores. El resultado clave de las salas 4P deberían ser nuevas opciones que sean compatibles con los indicadores – que respondan a los hechos; ajustarse a la evidencia; aprovechar al máximo las innovaciones; y alinearse con direcciones de cambio más amplias. Dado que gran parte de la narrativa de policrisis e incertidumbre deja a quienes toman decisiones con una sensación de desesperanza y se apresuran a buscar soluciones rápidas, las salas actuarían como un recordatorio de que tienen capacidad de acción para generar nuevas opciones si están dispuestos a adoptar nuevas prácticas.

El siguiente paso es crear prototipos y descubrir qué es más útil para la comprensión, la negociación y la decisión. Con el tiempo puede resultar obvio que necesitamos ver, tocar y recorrer nuestras opciones más importantes, en lugar de limitarnos a leer sobre ellas en párrafos numerados.

¿Terminaste de leer? Asegúrate de compartir tu opinión sobre las salas de dirección de políticas dejando un comentario a continuación ⬇️

(Crédito de la imagen: Unsplash)