Este artículo está escrito por Schuyler Miller, becario de gestión presidencial en la Oficina de Asuntos Internacionales de Narcóticos y Aplicación de la Ley del Departamento de Estado de EE. UU.

Tanto en el sector público como en el privado, los profesionales a menudo reflexionan sobre si estamos cumpliendo nuestros objetivos. Es ampliamente aceptado que aprender a través de la autoconciencia no es solo una forma de crecer personalmente, sino también un factor clave para la efectividad profesional. La investigación sugiere que mejora la toma de decisiones, la comunicación y la efectividad en el lugar de trabajo. Si la autoconciencia es importante para el éxito individual, ¿es lo mismo para las organizaciones?

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La investigación existente indica que las instituciones con una fuerte cultura de aprendizaje (autoconciencia organizacional) tienden a funcionar mejor. Esta cultura incluye prácticas como el análisis, el intercambio de conocimientos, la capacitación y el desarrollo, y la evaluación. Los estudios han encontrado que la cultura de aprendizaje de una organización es el mayor impulsor del impacto . Por ejemplo, los empleados en organizaciones con una fuerte cultura de aprendizaje son un 37% más productivos, en promedio, que sus pares en organizaciones sin un fuerte aprendizaje en el lugar de trabajo.

Reconociendo esto, el Congreso de los EE. UU. Ha aprobado varias leyes destinadas a reforzar las culturas federales de aprendizaje, incluida la Ley de Fundamentos para la Elaboración de Políticas Basada en la Evidencia , que requiere que las agencias federales desarrollen evidencia para apoyar la formulación de políticas. Mi oficina, la Oficina de Asuntos Internacionales de Narcóticos y Aplicación de la Ley (INL) del Departamento de Estado de los Estados Unidos , ha hecho del aprendizaje organizacional una prioridad estratégica.

La División de Diseño y Aprendizaje está fomentando una cultura de aprendizaje al enfocarse primero en el proceso de diseño de nuestro programa

INL aprovecha la diplomacia y más de $ 4 mil millones en asistencia extranjera para combatir el crimen, las drogas ilegales y la inestabilidad en el extranjero. En funcionamiento desde 1978, la oficina actualmente trabaja en más de 90 países. En 2018, INL lanzó un esfuerzo para hacer de la oficina una organización estratégica, ágil y de aprendizaje. Bajo esta iniciativa, INL creó la Oficina de Gestión del Conocimiento para liderar los esfuerzos de la oficina para comprender mejor y avanzar el efecto de nuestros programas y esfuerzos. Nuestro viaje hacia una cultura de aprendizaje ofrece lecciones para los lectores apolíticos en un camino similar, y la plataforma apolítica también presenta una oportunidad para que aprendamos de los demás.

Historia de aprendizaje de INL

La Oficina de Gestión del Conocimiento no es el primer o único esfuerzo de INL para examinarnos a nosotros mismos o nuestros resultados. Por ejemplo, la Oficina de Programas del Hemisferio Occidental de INL desarrolló más de 100 indicadores para rastrear medidas estratégicas clave en la región. INL también comparte prácticas a través de su Grupo de Trabajo de Gestión del Desempeño y recopila datos sobre programas de delincuencia organizada transnacional (TOC) bajo la iniciativa contra-TOC del presidente Trump.

Nuestra oficina se basa en estas iniciativas para ayudar a la oficina a alcanzar sus objetivos de aprendizaje. Trabajo en nuestra División de Diseño y Aprendizaje (KM / DDL), que administra los procesos de diseño, monitoreo y evaluación de programas de INL. Los colegas en otras divisiones de nuestra Oficina de Gestión del Conocimiento brindan orientación técnica sobre temas del sector de justicia penal, educación continua y capacitación para el personal y los socios.

KM / DDL está fomentando una cultura de aprendizaje al centrarse primero en el proceso de diseño de nuestro programa. En octubre de 2019, la oficina adoptó estándares basados en evidencia del campo de evaluación para guiar cómo diseñamos los programas. Por ejemplo, el estándar de relevancia se enfoca en identificar necesidades significativas. Otro, la plausibilidad , prioriza las actividades que razonablemente lograrán un cambio.

Si bien INL ha logrado un progreso notable, reconocemos que convertirse en una organización de aprendizaje requiere planificación, recursos y cambios culturales.

KM / DDL ha capacitado a casi 500 empleados e implementadores en los estándares en sesiones de medio día con 15-20 participantes en promedio. Los facilitadores de DDL han guiado a los gerentes de programa a través del proceso de diseño, incluida la identificación del problema y luego determinar las metas, objetivos y actividades alcanzables que "se suman" al cambio sistémico y minimizan el daño.

El personal de INL ha comenzado a aplicar los estándares para seleccionar proyectos 2020. A medida que aprendemos este nuevo enfoque, nuestra oficina está desarrollando herramientas para ayudar al personal a analizar el contexto de su país y diseñar intervenciones informadas. Por ejemplo, estamos refinando nuestro proceso de evaluación en el país y creando productos de conocimiento que sintetizan evidencia y lecciones basadas en la experiencia.

El aprendizaje de INL sobre el aprendizaje

Si bien INL ha logrado un progreso notable, reconocemos que convertirse en una organización de aprendizaje requiere planificación, recursos y cambios culturales. A medida que KM / DDL persigue nuestros objetivos, hemos identificado algunos desafíos clave que INL, y otras agencias con objetivos similares, pueden enfrentar.

  1. Roles: Es esencial identificar los roles correctos de diseño y gestión del programa para el personal y los socios, y luego apoyar estos roles. ¿Qué partes interesadas deben participar en el diseño, el monitoreo o la evaluación? ¿Cómo podemos construir una cultura de aprendizaje en todo el buró?
  2. Recursos: El personal a menudo enfrenta barreras tales como tiempo y recursos limitados mientras diseñan y supervisan los programas. ¿Cómo equipamos mejor al personal con recursos accesibles y procesos eficientes para facilitar el diseño, monitoreo y evaluación sistemáticos del programa?
  3. Aprendizaje real: puede ser difícil hacer una evaluación honesta del progreso y ajustar en consecuencia. ¿Cuáles son las buenas prácticas para aprender de los éxitos y fracasos, y comunicar los resultados a audiencias como el Congreso, los socios y los ciudadanos?

Nuestro camino a seguir

Para comenzar a abordar el desafío de los roles, KM / DDL continúa brindando nuestra capacitación en diseño más allá del personal doméstico de INL al personal de campo y a los implementadores del programa, ambos grupos de partes interesadas relevantes. Antes de capacitar a nuestros socios interinstitucionales, el liderazgo de INL también se reunió con el liderazgo de la agencia socia para construir la aceptación. Más allá de la capacitación, estamos promoviendo la visión de INL de los roles del programa al recomendar las prácticas de aprendizaje, dedicar tiempo a la planificación del programa de trabajo y priorizar nuevas herramientas para el personal.

Nuestra imagen actual del éxito tiene tres características: diseñar y administrar metódicamente programas, buscar saber qué funciona y qué no, y aplicar honestamente lo que aprendemos para mejorar los resultados

En respuesta al desafío de los recursos, KM / DDL está implementando herramientas y productos de conocimiento para equipar mejor a los oficiales de programas para diseñar y administrar programas de manera efectiva y eficiente. Mientras lo hacemos, INL está aprendiendo a extraer lecciones de la evidencia y nuestra experiencia para informar a los programas. Nuestros productos de conocimiento iniciales se centran en la corrupción policial y las correcciones.

Para fomentar el aprendizaje real, al mismo tiempo que refina los roles y proporciona recursos, INL está estableciendo una base de datos de monitoreo, orientación y monitoreo (M&E) y prácticas que recompensan el aprendizaje del éxito y el fracaso. Esto se basa en la investigación de que el programa de M&E, cuando se hace bien, puede aumentar el impacto. Estos datos nos ayudarán a diseñar programas, llevar a cabo una gestión adaptativa y comunicar nuestro aprendizaje más rápido y mejor .

Entonces, ¿puede INL convertirse en una organización de aprendizaje más consciente de sí misma? Nuestra imagen actual del éxito tiene tres características: 1) diseñaremos y administraremos metódicamente programas, 2) buscaremos saber qué funciona y qué no, y 3) aplicaremos honestamente lo que aprendemos para mejorar los resultados. Los esfuerzos de INL para construir un diseño sistemático de programas y monitorear el trabajo hacia esta imagen. Al hacerlo, agradecemos la colaboración con gobiernos que tienen experiencia para compartir. - Schuyler Miller

Schuyler Miller es becario de gestión presidencial en la Oficina de Asuntos Internacionales de Narcóticos y Aplicación de la Ley del Departamento de Estado de EE. UU. Sirve en la División de Diseño y Aprendizaje de la Oficina de Gestión del Conocimiento, donde apoya el diseño y la implementación del programa de la oficina. Schuyler tiene varios años de experiencia supervisando programas de asistencia extranjera y apoyando el compromiso multilateral centrado en la lucha contra la corrupción y la democratización. Encuéntrelo en MillerSM@state.gov.

(Crédito de la imagen: Unsplash)