Covid-19 está devolviendo los malos hábitos y las viejas formas de trabajar

Este artículo está escrito por Victoria Camp, Gerente de Transformación del Gobierno Local de Gales - Comercial e Inversión. Este artículo también es publicado por el Centro para el Impacto Público aquí y alojado en su página de Respuesta de Coronavirus .

Al trabajar en la cara de carbón de la respuesta Covid-19, me preocupa que nosotros, como servidores públicos, nos volvamos complacientes.

Si no demostramos que hay una mejor manera de hacer las cosas en el sector público, y demostramos que no solo es bueno para nuestro bienestar sino también para el público en general, corremos el riesgo de permitir que sigan los malos hábitos.

La pandemia en curso nos obliga a algunos a aferrarnos o volver a los viejos y malos hábitos, pero al mismo tiempo nos muestra nuevas y mejores posibilidades del sector público. Los equipos de todo el país están logrando reunir las cosas a un ritmo que nunca hubieran anticipado hace cuatro semanas. Esto es de lo que es capaz el Servicio Público y, lo que es más importante, de lo que son capaces las personas dentro de esos servicios cuando se liberan de procesos desactualizados y de culturas organizacionales deficientes.

Las últimas semanas de mi carrera en el sector público de casi una década han sido sorprendentes y terribles en igual medida. Estoy empezando a ver algunos hábitos arraigados y pobres de la antigua forma de luchar cuando ya no deberían tener un lugar durante y después de esta pandemia. Mi presentimiento es que no estoy solo sintiéndome de esta manera.

Cambio épico y transformador.

Soy un profesional comprometido con el cambio y he pasado toda mi carrera en un entorno basado en proyectos centrado en la entrega en Gales e Inglaterra. Como agente de cambio, quiero obtener algo "ahí fuera" para que otros lo lean para inspirar a las personas a aprovechar esta experiencia tal como es: una oportunidad increíble para el cambio en circunstancias realmente desafortunadas.

Sí, hay consecuencias negativas y graves que están más allá de nuestro control, pero lo que sí tenemos control son los cambios positivos que podemos comenzar a hacer hoy y en el futuro, para hacernos más resistentes y receptivos en futuras crisis, que son inevitables.

Estamos viviendo un cambio de escala épica y transformadora. Algunas organizaciones están administrando. Algunos no lo son. Y ahora, más que nunca, creo que la diferencia es un factor único: la cultura.

Se han producido muchos cambios positivos en la última semana, pero para reflexionar y aprender genuinamente, necesitamos examinar lo bueno y lo malo; tenemos que centrarnos en una evaluación transparente y eliminar la culpa para que las personas se sientan psicológicamente seguras para evaluar y hablar

A medida que las llamas de la crisis repentina se apagan, la productividad disminuye, la personalidad y las prácticas de escritorio de teflón comienzan a retroceder, y el CC'ing interminable comienza lentamente de nuevo. Hace unas semanas, me confiaron y me autorizaron para diseñar e implementar un proceso que afectara a un gran número de clientes y personal a mitad de la crisis con pocas aprobaciones requeridas. Por el contrario, hace unos días tuve que incluir cuatro niveles de gestión en un proceso de toma de decisiones, que ya había sido revisado por todos los altos funcionarios de la organización. Llega un punto en el que el valor que agrega cada capa de aprobación y los retrasos que resultan se vuelven confusos, cuestionables y potencialmente destructivos.

Algo de este escalofrío debe detenerse. Necesitamos interrogar críticamente para comprender y comparar el valor agregado y los "riesgos" subyacentes de los ejemplos anteriores (rápido y el comienzo para reducir la velocidad) para que no recurramos innecesariamente al statu quo de retrasos de más de 4 meses para las aprobaciones .

Como servidores públicos, esta es nuestra oportunidad: debemos ser críticos con lo "antiguo" a lo que recurrimos y permanecer abiertos a formas nuevas, mejores y más impactantes de entregar valor público y construir el andamiaje necesario para llevarlos adelante. Necesitamos tener un ajuste de cuentas: ¿es la diferencia ahora una plataforma ardiente o una confianza o ambas?

Cultivando una cultura de preparación

Las organizaciones que han fomentado una cultura de agilidad y flexibilidad están prosperando en este momento. Aquellos que no lo han hecho se están metiendo detrás de escena de una manera caótica y horrible con empleados desconectados y enojados.

Para aprender globalmente, adaptarnos y prepararnos para la próxima crisis inevitable (hemos aprendido tangiblemente que no somos inmunes), debemos ser honestos y transparentes sobre lo que marca la diferencia dentro de esas organizaciones.

Las últimas semanas de mi carrera en el sector público de casi una década han sido tanto asombrosas como terribles en igual medida

Se han producido muchos cambios positivos en la última semana, pero para reflexionar y aprender genuinamente, necesitamos examinar lo bueno y lo malo; tenemos que centrarnos en una evaluación transparente y eliminar la culpa para que las personas se sientan psicológicamente seguras para evaluar y hablar.

Y la triste verdad es que también ha habido cosas que fueron menos que geniales que necesitan ser debatidas y eliminadas. Desafortunadamente, la cultura dentro de demasiadas organizaciones del sector público es una que no ha permitido a los trabajadores hacer la transición al hogar trabajando tan bien como otras organizaciones, que invirtieron tanto financiera como culturalmente para permitir un trabajo realmente ágil en la última década. La falta de inversión en infraestructura de TI básica para apoyar al personal antes de Covid-19, así como las ideas tradicionales sobre la necesidad de ver "trabajo" para creer que dejó algunos lugares de trabajo arrastrándose hacia el trabajo remoto y aún luchando por mantenerse a flote.

Covid-19 desafía las prácticas integradas de demasiados organismos públicos. Por ejemplo, tener una política para el trabajo ágil mientras se requiere aprobación a través de casos comerciales para equipos de trabajo remotos de bajo costo; ahora, se abrieron las puertas para que la gente comprara lo que se necesitaba sin tener que presentar el caso: ¿es esta plataforma o confianza en llamas? Y más críticamente, ¿cómo podemos nosotros, como servidores públicos, demostrar ahora a los líderes y al público que no se abusó de la confianza para alejarse por completo de procesos y procedimientos innecesarios?

También llegará un momento en que necesitemos desafiar a aquellos líderes públicos que abolieron sus políticas ágiles durante Covid-19 y buscaron la aprobación para mantener el trabajo dentro de sus oficinas. Algunos eran necesarios y se clasificaron como "trabajo clave", pero muchos trabajadores públicos continúan yendo a las oficinas haciendo un trabajo que son perfectamente capaces de hacer en casa.

Algunas organizaciones no eran sólidas, preparadas o resistentes, pero son o se convirtieron en servicios esenciales. ¿Quién "pagará" las consecuencias de este descuido / negligencia, especialmente en los casos en que las personas todavía se ven obligadas a ir a la oficina por trabajos que podrían hacer en casa? Los trabajadores públicos, sus familias y el público que se quedan en casa para proteger el NHS. Estos casos deben registrarse y aparecer en la superficie, no para culpar, pero para que podamos ser más robustos, resistentes y preparados en el futuro.

¿Qué puedes hacer?

Una cosa que puede hacer es servir de trampolín para usted y para los demás. Han surgido iniciativas de intercambio en las comunidades y el mundo. Una publicación de What's the Pont que ha cautivado muchas llamadas para que implementemos personas innovadoras y de aprendizaje como "observadores" para capturar los aprendizajes y las prácticas novedosas.

Para hacer que ese llamado a la acción sea más tangible, he dividido mi "observación" en las siguientes cinco categorías: cambiar, comprender, imaginar y mantener, y he creado un ciclo de aprendizaje para ayudarme a mí mismo y a los demás a tomar medidas después de terminar este artículo.

Bucle de aprendizaje continuo Covid-19

Para que los siguientes puntos de aprendizaje se peguen y actúen colectivamente sobre ellos, pensé que un marco más visual podría ser útil.

Todos hemos sido empujados personal y profesionalmente a situaciones complejas, inciertas y emergentes. Un ciclo de aprendizaje alienta a las personas a reflexionar, repetir y preguntar por qué. Los bucles se centran en capturar lo que sabes ahora para informar lo que haces en el futuro. ¿Imagina lo que podríamos capturar, lograr y trampolín si incluso un solo trabajador de todo el Reino Unido (e incluso su contexto internacional) se comprometiera a hacer un ciclo inclinado cada semana o dos semanas?

Aquí hay una plantilla y aquí hay un ejemplo de un ciclo de aprendizaje.

1. Cambiar

¿Ha realizado cambios en su rol recientemente? ¿Ha mejorado su proceso de alguna manera como resultado de Covid-19? Pregúntese qué ha sido realmente diferente en las últimas dos semanas: ¿le dio permiso un gerente? Si es así, ¿por qué? ¿Tomaste más decisiones? ¿Tuvo menos tiempo para consultar, participar e informar porque la entrega era la prioridad?

2. Comprender

¿Por qué has podido hacerlo?

¿Por qué es una palabra de tres letras, con profundas implicaciones que deben preguntarse repetidamente? Tal vez intente hacer el famoso ejercicio de 5 o 9 por qué para resolver esto o algo como Qué, Entonces qué, Ahora qué reflexionar, comprender y actuar.

Necesitamos empoderarnos a nosotros mismos y a quienes nos rodean. Necesitamos construir sistemas de confianza ahora y en el futuro; culturas en las que decimos con confianza que quienes nos rodean han actuado dentro de los mejores intereses de su organización y se confía en que lo hagan cada día que se despierten para trabajar. Para construir un caso sólido, necesitamos capturar dónde se ha confiado y prevalecido la gente, por qué se confiaba y por qué la confianza hizo la diferencia. Confíe en las mejores intenciones de las personas, todos, cada día aportan lo mejor de sí mismos.

Nunca permita que el ruido organizacional lo sume, que generalmente prohíbe la transformación y el cambio . El momento es ahora, si crees que las cosas pueden mejorar, ahora es el momento de hablar. Recuerde, si su voz es escuchada y respetada, está en el lugar correcto; si no, se deben hacer algunas preguntas más profundas.

Si su organización valora la jerarquía y los estilos de gestión “heroicos que se apoderan de la gloria”, ¿es esta la tierra fértil adecuada sobre la cual puede construir un cambio duradero? Si su respuesta es no, registre por qué no y busque apoyo externo.

3. Imagina

¿Te imaginas un sector público del Reino Unido donde el cambio, la agilidad y la confianza son la norma? Esta práctica ya existe en los bolsillos, y he sido parte de ella. He sentido la diferencia de las organizaciones centradas en la entrega donde se acepta la agilidad genuina y los clientes son el foco.

Mire la respuesta del Consejo de la ciudad de Essex a Covid 19 , mientras que muchas organizaciones improvisaron procesos a medias en modas desarticuladas, ya sea para ser los primeros (o porque la respuesta estratégica no es tan común como el rodaje ahora pide un enfoque posterior) se tomaron su tiempo, entregados un sitio web con toda la información relevante, captura de datos y una respuesta colaborativa, digital y estratégica.

Lo que el sector público tradicionalmente definiría como fracaso ha estado presente en las últimas semanas.

Bristol Energy es una compañía creada para abordar problemas de emergencia climática y para crear producción y suministro de energía local. Ahora están llevando esto al siguiente nivel con City Leap , asociándose con el sector privado para proporcionar un cambio significativo duradero con posibilidades reales reales de lograr compromisos de carbono. Es inspirador.

Estas culturas organizacionales permiten a sus trabajadores; No son más riesgosos o inseguros. Más bien, tienen estructuras de gobierno sólidas, han dominado cómo habilitar y confiar en el personal para tomar decisiones rápidas y sensatas, y darles el espacio, los sistemas y los recursos para que el personal haga esto. En estas organizaciones, la cultura permite el error, de hecho, lo alienta porque es una organización en crecimiento. Cuando se acerca a su gerente con un "fracaso", se sientan y aprenden juntos e intentan nuevamente.

En las últimas semanas, si su organización ha respondido bien a la crisis, ¿cómo ha gastado su tiempo de trabajo? ¿Has tomado más decisiones, te has sentido, a pesar del miedo y el pánico superpuestos, cada vez más comprometidos? ¿Por qué crees que podría haber sido? Si, como yo, invita a desafíos, cambios, ritmo y crecimiento, las últimas semanas han sido emocionantes, pero, a diferencia de su trabajo diario. ¿Cómo puede traducir lo que ha hecho recientemente en cambios de política duraderos o cambios de comunicación?

4. Fracaso

Lo que el sector público tradicionalmente definiría como un fracaso ha estado presente en las últimas semanas. Mire la cantidad de anuncios públicos y protocolos que se han revertido en el lapso de días. Pero al mismo tiempo, se permite el comportamiento previamente "arriesgado". A los proveedores se les paga a diario, el personal compra equipos ágiles que han estado solicitando durante meses, las decisiones se han tomado al ritmo y al nivel correcto en la organización, los servicios de desechos se están rediseñando en semanas, no meses, y se prueban como servicios prototipo, pidiendo comprensión del público.

El público y el sector público han aceptado las deficiencias porque finalmente pueden comprender de manera tangible la incertidumbre y la complejidad que el sector público siempre enfrenta (aunque Covid-19 hace que las cosas sean más complejas y caóticas). La confianza ha aumentado en tiempos sin precedentes y debemos mantenerla. Actualmente, existe una comprensión empática de que lo que salió mal no ha sido un fracaso, ha sido iterativo y adaptativo : aprenda, mejore y mejore con nueva información. Esto debe convertirse en el statu quo, nuestro nuevo contrato social con el público, durante y después de la crisis.

Las organizaciones de trampolín verán estos cambios imprevistos como una oportunidad excepcional, única en la vida, para crear un cambio generalizado en un corto espacio de tiempo.

La comunicación, la transparencia y la humildad son clave. Los proyectos y sistemas no han fallado, simplemente se han implementado en una fase alfa y han sido diseñados por el usuario. ¿El final resulto? TOTAL compromiso de equipos con procesos, resultados y proyectos junto con responsabilidad y sistemas sólidos. Anteriormente funcionamos en culturas que perpetuaron la noción de que esto era inimaginable. Nos contuvimos y culpamos al miedo al fracaso porque estábamos cómodos.

Mi organización diseñó un proceso de respuesta comunitaria. Nuestra oferta cambió todos los días durante los primeros 10 días hasta que acertamos el proceso. No estuvo mal, no falló, simplemente capturamos más datos y conocimiento y pudimos actualizar y cambiar rápidamente el proceso. Me han sorprendido e inspirado los colegas de toda mi organización que demuestran una actitud positiva y que cuentan con el apoyo de una buena gestión y liderazgo, incluso si las ideas originales necesitaran refinamiento.

Esto es lo que el sector privado ya hace y finalmente tuvimos la oportunidad de demostrar que este tipo de prueba puede funcionar y funciona en el sector público. Mostramos que el "fracaso" realmente estaba aprendiendo; ese proceso / implementación de políticas no necesita meses de consulta, "compromiso" y pulido (a la antigua usanza). En cambio, solo necesitamos confianza y humildad sobre lo que sabemos, y el reconocimiento de que a través de una comunicación honesta con el público aceptarán que las cosas no siempre salen según lo planeado.

5. Sostener lo nuevo

Con confianza, un propósito común y un agudo sentido de urgencia, hemos visto que es posible crear y promulgar procesos, sistemas y políticas que sean legales, que cumplan y cumplan todas las pautas regulatorias a la velocidad. Únase a mí y a otros movimientos registrando estas nuevas respuestas e innovaciones políticas, ya sea en el Llamado a respuestas innovadoras de Covid-19 o en el Rastreador de respuestas del gobierno .

Las cosas se han hecho rápidamente porque no ha habido otra opción, la personalidad y la política de polarización han sido irrelevantes, y deberían seguir siéndolo al tomar decisiones centradas en los resultados públicos. En el sector privado, los accionistas deciden la dirección del viaje, pero la implementación depende del equipo directivo y ejecutivo: toman las decisiones del día a día con el conocimiento de que lo están haciendo con el respaldo y la confianza de los accionistas.

Es una calle de doble sentido. Los accionistas saben que los directores y la gerencia están actuando en el mejor interés de los accionistas y la compañía. Nuestro público necesita ganar y mantener los niveles de confianza que actualmente hemos depositado en los servidores públicos y los funcionarios electos, para que podamos continuar tomando decisiones informadas rápidas en los niveles correctos dentro de la organización. La confianza nos permite y nos da poder. La responsabilidad pública no se crea al emitir todas las decisiones en público. Más bien, se trata de tener un proceso transparente de toma de decisiones con responsabilidad y responsabilidad en todos los niveles, creado por todos trabajando hacia un objetivo común.

Pronto veremos qué culturas organizacionales en tiempos de crisis eran organizaciones trampolín y cuáles acababan de sobrevivir.

Con la toma de decisiones, finalmente nos sentimos envalentonados para abandonar la forma tradicional de toma de decisiones por comité que retrasa un resultado para equipos más pequeños y más ágiles que entregan con calidad al ritmo y pasan al siguiente tema. Esta funcionando. Rebeldes corporativos , Joost Minnaar y Pim de Morree son grandes defensores de esta forma de trabajar. En nuestro equipo, en el espacio de 48 horas, dedicamos un propietario del proceso, un defensor de los datos, un líder de comunicaciones, un enlace de apoyo voluntario y diseñamos procesos y formas de trabajar para cada uno de esos roles. Cada rol fue apoyado por un equipo de personal que se comprometió y se comunicó con lo que era importante para su rol, pero también se mantuvo al día sobre los cambios estratégicos.

Pero la realidad es que hasta que el liderazgo esté a bordo, el cambio sostenible se ve comprometido. Para obtener su compromiso fundamental, necesitamos generar evidencia, ímpetu y masas críticas de personas dedicadas a proteger y cultivar nuevas formas de trabajo que sean mejores que las anteriores. También necesitamos capturar los pasos positivos que están haciendo los líderes que permiten a sus equipos documentar cómo apoyaron el cambio, los actos que demostraron confianza y los efectos de esa confianza, y si / cómo se proporcionó cobertura. Ahí es donde entran continuamente los bucles de aprendizaje, los socios y la grabación.

Únete a mí, sé un trampolín

Pronto veremos qué culturas organizacionales en tiempos de crisis eran organizaciones trampolín y cuáles acababan de sobrevivir.

Cuando llegue el verano, estas organizaciones verán los últimos meses como algo con lo que tuvieron que "lidiar", "pasar", como una fuerte nevada, una inundación o los Juegos Olímpicos en su puerta. Es probable que sus trabajadores estén sobrecargados de trabajo, estresados, ansiosos, sufran de forma aislada y pueden dejar sus trabajos tan pronto como puedan. Estos son probablemente los tipos de organizaciones del sector público que no han invertido en su personal durante incontables años: sin capacitación, sin pagos de bonificaciones, sin una gestión adecuada del rendimiento, no solo el palo, la zanahoria también. Esto tiene que terminar.

Las organizaciones de trampolín verán estos cambios imprevistos como una oportunidad excepcional, única en la vida, para crear un cambio generalizado en un corto espacio de tiempo. Cambio que puede mejorar la vida de millones de personas que interactúan con el sector público a diario. Si puede pagar a los proveedores diariamente ahora, hágalo todo el tiempo. Si puede ejecutar un servicio más eficiente y ágil, hágalo todo el tiempo. Si su práctica no estaba allí antes, pero ahora ha llegado allí, consérvela. No dejes que la lógica del pasado regrese.

Puede participar en esto: reflexionar, grabar y compartir. Imagine lo que podríamos capturar y lograr si incluso un solo trabajador de todo el Reino Unido (o en su país de origen, si no es del Reino Unido) se comprometiera a hacer este ciclo inclinado cada semana o dos semanas. Encuentre un compañero de aprendizaje, alguien que quiera apoyarlo para darle sentido al caos que lo rodea y pedirle cuentas.

Si desea una plantilla, consulte esto, vea un ejemplo completo aquí, y no dude en enviárselo a Alexis Pala , un investigador de Y Lab que me ayudó a cristalizar mi pensamiento sobre este tema, o encontrar otro compañero de aprendizaje / reflexivo. Collaborate CIC tiene un Marco de aprendizaje y soporte también.

Renueve sus llamas, las cosas pueden ser mucho mejores. Use nuevas oportunidades como trampolín y comience a reflexionar, recuperarse y construir. La innovación y la transformación son el trabajo de todos. Y para aquellos de nosotros (como yo) que estamos empleados para crear un cambio: aliente a los líderes de equipo, gerentes y aquellos que lo rodean a defender el mundo nuevo y valiente en el que pueden embarcarse. - Campamento Victoria

(Crédito de la imagen: Life of Pix)