A Brian Elms, un antiguo servidor público de Denver y fundador del programa de gestión de cambios "Peak Academy" de la ciudad, le gusta contar la historia de la máquina de yogurt congelado.

Sirviendo a 65,000 personas por año, el departamento de licencias de vehículos de la ciudad de Denver tuvo un tiempo de espera que varió de 45 minutos a tres horas. La máquina se instaló para aliviar el dolor de esperar a ser visto.

Elms lo odiaba. "En lugar de acelerar el proceso para obtener [a los visitantes] lo que vinieron a buscar, crearon una curita", dijo Elms. "Trataron de calmarte, como si le dieras dulces a un niño para calmarlos cuando ven a un médico".

Stacie Loucks, graduada de Peak Academy, fue nombrada para el departamento en 2014. Se quitó la curita y decidió abordar el problema subyacente: los tiempos de espera. Utilizando el modelo de Elms, a su equipo se le ocurrieron docenas de ideas: pequeños ajustes, como nuevas formas para que los clientes arreglen sus documentos, con los que experimentaron e iteraron. La espera se redujo a solo ocho minutos. La máquina de yogurt congelado fue luego retirada.

El primer paso es considerar por qué se necesita un cambio. ¿Qué te está conduciendo?

En 2016, Elms compartió sus experiencias y modelos en su libro, Peak Performance, y ahora es consultor y trabaja para compartir su experiencia de gestión del cambio con los gobiernos de todo el país. Habló con Apolitical acerca de cómo cree que las personas pueden impulsar el cambio utilizando técnicas simples, pero solo si atraen a otros para el viaje.

¿Cuál fue el pensamiento detrás de Peak Academy?
Queríamos crear un programa lean, modelándolo en uno llamado Denver Health, en el hospital general de la ciudad. Pero simplemente no pudimos hacer que apareciera como la de ellos, así que lo adaptamos.

Un programa esbelto generalmente es donde las personas se certifican para ejecutar eventos de mejora de procesos en toda la organización. Luego trabajas con ellos en su evento, o en múltiples eventos.

Pero nuestros eventos de mejora rápida tuvieron una tasa de fracaso en el momento de alrededor del 80%. No tuvimos éxito en crear cambios a través de las mejoras de nuestros procesos.

Descubrimos que, en cambio, tuvimos éxito en la creación de cambios a través de ajustes más individuales y más pequeños en los programas existentes, en comparación con los grandes eventos de mejora colectiva, y realmente saltamos sobre eso.

Entonces siguió un proceso conocido como el "modelo A3", inspirado en el enfoque de Toyota para un modelo esbelto. ¿Cómo funciona el modelo?
Entonces, una de las primeras cosas que debe hacer es mirar el problema.

El primer paso es considerar por qué se necesita un cambio. ¿Qué te está conduciendo?

Luego descubra lo que se conoce como el "estado actual". Ese sería el paso dos, explorar lo que está sucediendo actualmente.

El tercer paso es la pregunta: "¿Cómo quiero que se vea?" Lo llamo su "futuro deseado". ¿Qué es lo que desea que suceda?

El cuarto paso es una lluvia de ideas. Se trata de pasar de diagnosticar problemas a discutir soluciones.

El quinto paso es el análisis de brechas. ¿Por qué el estado actual no coincide con el estado futuro? Lo que falta Aquí, puede usar un mapa de proceso.

"Nada sobre nosotros sin nosotros" fue un gran mantra para nuestro equipo

El paso seis es implementar "contramedidas", o lo que llamaríamos innovaciones, que podrían cambiar lo que está sucediendo actualmente.

El paso siete es ver si realmente está funcionando. Así que vigílelo: cree un plan de acción, escriba todo.

El octavo paso es analizar lo que tienes: revisa tus resultados.

El paso nueve es pasar por las lecciones que aprendiste. Que funciono ¿Qué no funcionó? ¿Qué cambios harías la próxima vez? Piensa en hacerlo sostenible.

Y luego comienzas la práctica nuevamente. No hay fin a la vida en nuestro trabajo. En el momento en que pensamos que todo lo que tenemos que hacer es X y todo estará bien, estamos en problemas.

Y donde los pasos implican proponer ideas prácticas, ¿qué tan importante es documentarlas?
Tenemos una tendencia a simplemente MUS, lo que se conoce como "maquillaje".

Cuando comenzamos a documentar nuestra "reflexión", en realidad podemos ver si podemos usar este tipo de técnicas para avanzar. Cuanta más documentación sobre su actividad de lluvia de ideas, mejor.

El diagrama de espina de pescado realmente le ayuda a atacar el error o la tasa de defectos de un proceso o servicio. Y si usa el diagrama de espina de pescado correctamente, está atacando cosas de una en una, en lugar de tratar de lidiar con el todo.

¿Cómo llevas a la gente contigo en este enfoque?
"Nada sobre nosotros sin nosotros" fue un gran mantra para nuestro equipo. La comunidad de discapacitados en la década de 1980 usó ese eslogan para expresar la sensación de que los encargados de formular políticas les estaban haciendo un cambio, y no con ellos.

Así que adoptamos eso para nuestra organización, tanto en sentido figurado como literal: los participantes tienen que trabajar en el área que está tratando de cambiar. Entonces, si vas a hacer algo en obras públicas, tienes que trabajar en obras públicas. Y tienes que tener participantes dispuestos, no puedes hacerle nada a la gente.

Todos tienen poder y autoridad, y la forma en que abordas cada situación puede transferir poder y autoridad

Te daré un ejemplo de por qué. El verdadero aprendizaje detrás de esto fue que enseñamos a las personas cómo reorganizar su área de trabajo. Y un lunes, recibí una llamada telefónica de un gerente que trabajaba en la oficina de Servicios Humanos y me dijo que uno de mis alumnos había limpiado y reorganizado su oficina. El gerente que hablaba estaba de vacaciones mientras se reorganizaba su oficina, y estaban furiosos.

Me encanta que te estés riendo. Puedo reírme sobre eso ahora.

Pero en ese momento, ¿cómo te sentiste?
Estaba mortificado Le habían dicho a su jefe que les había dado permiso para hacerlo, y eso iba en contra de todo el principio del programa.

Tuvimos que cambiar inmediatamente nuestra conversación, nuestro encuadre, todo. Porque me encantaría decirte que solo sucedió una vez. Pero sucedió por todo el lugar.

Teníamos gente haciendo eso a la oficina del abogado de la ciudad, personas haciendo eso al equipo de compras. Y todos decían: "Brian nos dio permiso para hacer esto".

Si, por otro lado, un miembro menor del personal se acercó a usted y le dijo: "Brian, realmente me gusta lo que estás haciendo para impulsar el cambio, pero simplemente no tengo la autoridad para hacerlo", ¿qué consejo daría? les das?
Dales un Abrazo. Creo que eso es lo primero. La segunda es que todos tienen poder y autoridad, y la forma en que abordas cada situación puede transferir poder y autoridad.

En la mayoría de las organizaciones en las que he trabajado, el mejor cambio que he visto es cuando un equipo aborda el problema hoy. He estado en toneladas de diferentes eventos de transformación o proyectos de transformación en los que alguien dice: "Sí, bueno, tienes que decirle a Mike que tiene que cambiar las reglas". Y diré: "No, creo que deberías decirle a Mike". Se trata de tomar posesión.

Y si esa persona dice, en respuesta a un problema, "eso está fuera de mi calificación salarial", entonces siempre estará fuera de su calificación salarial. Si no crees que tienes influencia en este lugar, entonces no vamos a resolverlo.

Me parece que hay un doble énfasis en gestionar el cambio e impulsar el cambio. ¿Cuál es la diferencia entre los dos?
En lugar de gestionar el cambio, yo diría que lo facilita, lo que eso significa es que está llevando a las personas a un lugar donde otros pueden cambiar las cosas. Cuanta más propiedad ejerza sobre los miembros del equipo, mejor será.

Así que creo que hay una especie de medio feliz. Soy un impulsor del cambio y me cuesta tratar de facilitarlo. Pero como conductor, tiene un papel que alienta a los facilitadores: debe impulsarlos hacia adelante. Pueden llegar a un lugar donde se detendrán, y eso tiene que estar bien.

Y si tienes un mantra de mejora continua, el ciclo al que me referí antes, siempre volveremos a él. Siempre vamos a mejorar.

Entonces, si es un poco mejor, como si atendiéramos a una persona más por día, porque hicimos este cambio, lo hiciste mejor. Si regresas en un mes, y trabajas en ello nuevamente y ahora sirves a dos personas más, eso es un cambio. Eso es literalmente

(Crédito de la imagen: Unsplash)