Extracto del libro: Niños no acompañados en San Antonio

Este artículo es un extracto preparado para Apolitical de 'Persuasive: 40 Lessons in Communicating for the Common Good', escrito por Marrianne McMullen.

En Persuasive: 40 Lessons in Communicating for the Common Good (Persuasión: 40 lecciones de comunicación para el bien común) , Marrianne McMullen extrae lecciones útiles de su carrera en el gobierno, las organizaciones sin fines de lucro y el periodismo, y cierra cada uno de los 40 capítulos con una lección. En este extracto preparado para Apolitical, describe los desafíos de comunicación a la hora de gestionar una cantidad sin precedentes de niños no acompañados que llegaron a los EE. UU. en 2012 y 2014.

La habitación, construida con bloques de hormigón, era grande y no tenía ventanas. Había largas mesas plegables que formaban una U en tres de sus lados. En cada una de las más de una docena de mesas, un trabajador social estaba instalando una computadora y ordenando montones de archivos. Algunos tenían cuencos de dulces. Se preparaban para un día de servicio directo a los niños migrantes que ingresaban al país sin la compañía de adultos.

Se trataba de un nuevo uso para este espacio. Estábamos en la Base Aérea Conjunta Lackland, en las afueras de San Antonio, una base en expansión que era en sí misma una ciudad fuertemente vigilada. Era el verano de 2014 y el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (DOD) había sido llamado a la acción para permitir que el Departamento de Salud y Servicios Humanos utilizara sus instalaciones para albergar a los niños no acompañados que cruzaban la frontera sur. En julio, teníamos allí a 1.000 niños.

Estos jóvenes, la mayoría de ellos de entre 12 y 18 años, habían viajado miles de kilómetros para llegar aquí, y la mayoría había soportado un sufrimiento y un trauma inimaginables en sus largos viajes, esquivando constantemente a las autoridades hasta que entraban en Estados Unidos, momento en el que se entregaban a la Patrulla Fronteriza. El programa del HHS responsable de atenderlos después de que fueran transferidos de la Patrulla Fronteriza había trabajado en la oscuridad durante años, tanto que conservaba un nombre poco diplomático: el programa de Niños Extranjeros No Acompañados (UAC, por sus siglas en inglés).

En un año normal, aproximadamente 7.000 menores ingresaban a Estados Unidos sin un padre o tutor legal. El programa UAC se encargaba de proporcionarles alojamiento, atención médica, ropa, comida, educación y otros servicios, mientras que los trabajadores sociales emparejaban a los niños y adolescentes con familiares o amigos que pudieran hacerse cargo de ellos. Un pequeño porcentaje terminó en hogares de acogida.

Los que ocupan cargos en las administraciones presidenciales no somos observadores de los acontecimientos. Somos moldeadores de los acontecimientos. Eso hay que transmitirlo siempre. Cualquier otra cosa puede socavar la confianza del público.

El último año del primer mandato de Barack Obama, 2012, no fue un año típico. Esa primavera, la población mensual de niños no acompañados que cruzaban la frontera se triplicó. Estábamos desesperados por conseguir nuevas camas, mientras que las protestas públicas saludaban cada intento de abrir nuevos refugios. Cuando vimos, por ejemplo, universidades u hospitales cerrados, nos topamos con protestas ante la idea de que cualquier ciudad se convirtiera en un asilo para “extranjeros ilegales”, incluso si eran niños. A medida que aumentaba el número de jóvenes que cruzaban la frontera y se extendían rumores sobre su destino, los manifestantes incluso se tumbaron frente a los autobuses escolares que resultaron estar llenos de niños locales. Con miles de niños en nuestras manos, no había tiempo para realizar un proceso de persuasión gradual, para convencer a las comunidades de que albergaran a estos niños. Tampoco había tiempo para grandes renovaciones de edificios. Se necesitaban cientos de camas de inmediato.

Melissa Jacks, entonces jefa de personal de la Administración para Niños y Familias, creó una hoja de cálculo detallada de todos los lugares posibles donde podríamos agregar camas, principalmente mediante contratistas federales existentes que ampliarían sus servicios. Dada la tasa de admisión y de reubicaciones, sabíamos que necesitábamos al menos 800 camas más.

Mientras buscábamos lugares permanentes, recibimos una llamada del New York Times sobre las polémicas instalaciones temporales. El periodista, Manny Fernández, dijo que otras personas a las que entrevistó le habían dicho que no estábamos tomando las medidas necesarias para garantizar lugares seguros donde los niños recibieran todos los servicios y derechos que estipula la ley.

Melissa y yo estábamos mirando la hoja de cálculo en mi oficina cuando Manny llamó. Lo puse en espera mientras hacíamos unos cálculos rápidos sobre cuántas camas más podríamos agregar con todas las ubicaciones que habíamos reservado. El total era de 851 camas permanentes que podíamos decir con seguridad que podríamos incorporar. Levanté el teléfono y dije: “Tenemos 851 camas permanentes autorizadas que se pondrán en funcionamiento entre ahora y junio”. Además, dije que cerraríamos todas las instalaciones temporales durante el verano. Estábamos apostando a que se repetiría un patrón similar en todos los años anteriores: que el flujo de niños no acompañados alcanzara su pico en la primavera y disminuyera considerablemente en el verano.

Esos comentarios no fueron aprobados de antemano cuando hablé con el periodista. Y durante el gobierno de Obama, cada declaración fue aprobada, con demasiada frecuencia por personas que no estaban calificadas para tomar una decisión. Pero a veces, para tener relaciones efectivas con los medios, uno debe arriesgarse. En este caso, me sentí obligado a transmitir un mensaje claro: “Lo tenemos todo bajo control”. Quienes ocupan cargos en los gobiernos presidenciales no son observadores de los acontecimientos. Somos los que los moldeamos. Eso es algo que hay que transmitir, siempre. Cualquier cosa menos que eso puede socavar la confianza del público.

La historia se publicó apenas unas horas después de nuestra conversación. Sin mi cita que decía lo que estábamos planeando hacer, el artículo sólo habría sido una crítica a la gestión de la crisis por parte de la administración. El New York Times nos presionó para que anunciáramos una solución detallada (851 nuevas camas autorizadas) y, al hacerlo, comprometimos a la agencia a hacerla realidad. Los medios, en este caso, actuaron genuinamente como "el cuarto poder".

Los factores que impulsan la inmigración –la violencia y la pobreza en América Central– habían aumentado exponencialmente en apenas dos años, lo que llevó a un número récord de jóvenes no acompañados que cruzaban la frontera en 2014. Una vez más, necesitábamos pedir apoyo al Departamento de Defensa.

Todos aprendimos mucho trabajando juntos en 2012. El personal de asuntos públicos militares está bien formado y capacitado. En nuestra primera reunión, el personal de asuntos públicos del Departamento de Defensa se enojó con el término “alien” en el nombre del programa. Inmediatamente nos deshicimos del nombre, que usábamos porque estaba en la legislación que autorizaba el programa, y lo llamamos simplemente “programa de Niños No Acompañados”. (En el ejército no se espera que haya orientación sobre la sensibilidad cultural en el lenguaje, pero ahí estaba). En 2012, la incomodidad que sentía el Departamento de Defensa por desempeñar este papel de protección era tan profunda que en una de las primeras conferencias telefónicas había no menos de cuatro generales en la línea. Desafiaron, discutieron y dieron a conocer sus sentimientos, pero al final del día hubo una pregunta: ¿cuál es la misión? Una vez que esa misión se decidió y quedó clara, la discusión terminó y todos se pusieron a trabajar. Fue un aspecto de la cultura militar que aprecié enormemente.

Sin embargo, cuando volvimos al Departamento de Defensa en 2014, habían aprendido lo suficiente de 2012 como para querer perfeccionar sus reglas de actuación. No había forma de que fueran a luchar en la última guerra. Esta vez, insistieron en un Memorando de Entendimiento. Una de las muchas condiciones de este Memorando de Entendimiento era que una persona de comunicación del HHS estuviera en el lugar en todo momento para gestionar las demandas de asuntos externos y relaciones con los medios. Mi personal y yo, y algunos otros miembros del personal de comunicación de otras agencias del HHS, nos turnamos para hacer rotaciones de una a dos semanas en San Antonio.

Nuestra oficina de comunicaciones también aprendió algunas cosas en 2012. La Oficina de Reubicación de Refugiados siempre había sido estricta en cuanto a la seguridad y privacidad en sus instalaciones. “Los niños no son animales en un zoológico”, decían, apoyando sus prohibiciones de cualquier medio de comunicación en los refugios. Pero este enfoque iba en contra de generar confianza en los servicios que prestábamos. Convencimos a la ORR de que aceptara algunos compromisos. Primero, cuando se instaló el refugio y antes de que los niños fueran ubicados allí, permitimos que los periodistas visitaran las instalaciones en la Base Aérea Lackland. Vieron las habitaciones con literas, la clínica médica, el comedor, las aulas, las áreas de recreación. Se les explicó cómo era el procedimiento de admisión y cómo era un día típico para un joven.

Aunque no se les permitió traer cámaras ni grabar ni filmar, tomamos una amplia gama de fotografías de calidad y les permitimos a todos acceder a ellas. Después de que llegaron los niños, filmamos material adicional y tomamos más fotografías, asegurándonos de que no se pudiera identificar a ningún niño, y pusimos todo eso a disposición de los medios. Las fotografías también incluían arte producido por los niños que colgaban alrededor de sus camas, a menudo reflejando escenas de sus países de origen.

Los medios de comunicación aprovecharon al máximo todo lo que les proporcionamos y lo agradecieron. Contaban con material complementario para sus reportajes periodísticos y pudimos transmitir un mensaje visual claro sobre la calidad de las condiciones en el refugio.

Otro gran cambio entre 2012 y 2014 fue la colaboración con la Administración Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA, por sus siglas en inglés), que había creado un Centro de Información Conjunta (JIC, por sus siglas en inglés) para coordinar las actividades entre el Departamento de Salud y Servicios Humanos (HHS), el Departamento de Defensa (DOD, por sus siglas en inglés), la FEMA, la Casa Blanca y cualquier otra agencia o personal federal que pudiera tener relación con la emergencia migratoria.

El personal de FEMA que comandaba el esfuerzo tenía la autoridad de exigir decisiones inmediatas de cualquier persona. Después de años de resistencia pasiva por parte de la Casa Blanca y el HHS que yo no tenía poder para contrarrestar, fue un placer estar en la sala con alguien con la autoridad para obligar a que se tomaran medidas. "¿Cómo que la Casa Blanca aún no ha respondido?", recuerdo que preguntó un comandante de FEMA apenas una hora después de que se hubiera contactado a la Casa Blanca. Inmediatamente ascendió en la jerarquía de la Casa Blanca y obtuvo la autorización que necesitábamos para seguir adelante con una decisión.

El Departamento de Defensa no fue la única agencia comprometida a no luchar en la última guerra. El departamento de comunicaciones de la FEMA había aprendido mucho del huracán Katrina en 2005. El personal de la FEMA vio cómo los miembros de la Guardia Costera eran aclamados como héroes, mientras que la FEMA era retratada como torpe y sumida en la burocracia. Ambas agencias tenían misiones claras y personal dedicado, pero tenían prácticas de comunicación muy diferentes. En concreto: todo el que estaba en la Guardia Costera estaba autorizado a hablar con los medios en cualquier momento. Su única salvedad era que sólo podían hablar de su propio trabajo, nada de políticas, política o decisiones de toda la agencia. ¿Cuál era su responsabilidad? ¿Tenían problemas para obtener o transportar los materiales que necesitaban? ¿Cuántas horas habían trabajado ese día? Si estaba dentro del contexto de sus tareas asignadas, podían hablar de ello. Esto significaba que los periodistas no sólo obtenían buena imagen de sus historias, sino que también llegaban a respetar al personal individual de la Guardia Costera, y eso se reflejaba en sus historias.

Mientras tanto, el personal de FEMA vivía con restricciones más comunes en el gobierno federal: sólo unas pocas personas estaban autorizadas a hablar con los medios de comunicación e incluso ellos sólo podían utilizar puntos de conversación autorizados. Después de Katrina, FEMA cambió su política, autorizando a todo el personal a hablar con los medios de comunicación en cualquier momento sobre sus propios trabajos. La capacitación para los medios de comunicación para todo el personal se convirtió en una parte rutinaria de la orientación y el desarrollo profesional continuo. Imaginemos lo que podría hacer por la imagen del gobierno federal si esta fuera una práctica generalizada.

En la Base Aérea Lackland, en la sala de bloques de cemento, los jóvenes se reunían de a uno o en pequeños grupos en cada mesa mientras otros esperaban su turno. El trabajo del trabajador social era ayudar a los jóvenes a identificar a un familiar o amigo elegible en los Estados Unidos que pudiera ir a buscarlos, tomándolos bajo su custodia mientras esperaban una audiencia de asilo. Los jóvenes revisaban las páginas de Facebook con trabajadores sociales, buscando a sus familiares. Algunos estaban listos con nombres y números de teléfono de inmediato.

De a una, se fueron creando conexiones. De vez en cuando, una interacción alegre y ruidosa marcaba la habitación, que por lo general era sombría. Un niño encontraba a una abuela; un padre encontraba a su hijo. Y pronto se dirigían a recoger al niño. El joven se marchaba con fechas previstas para comparecer ante el tribunal. Aún no había cumplido los requisitos legales, pero estaba a salvo. Y esperaba que estuviera en camino a una nueva vida.

Lección aprendida

El personal de comunicaciones debe tener capacidad de liderazgo. A veces, las decisiones deben tomarse en el momento, sin permiso, para garantizar una imagen pública positiva y precisa de un programa o una organización.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)