La expansión de límites alineados es más efectiva

Este artículo está escrito por Kitty Wooley, fundadora de la red Senior Fellows and Friends y funcionaria jubilada del gobierno federal de EE. UU.

• El problema: muchas personas pasan por alto el potencial de la alineación para ayudarlos a identificar el trabajo de cruce de silos centrado en la misión que se beneficiaría de su contribución única.
• Por qué es importante: el desconocimiento de las metas y objetivos de la organización y la forma en que se reducen a unidades y puestos específicos debilita los esfuerzos de traspaso de límites de los nuevos empleados.
• La solución: aquellos que toman la iniciativa para comprender cómo su trabajo y sus capacidades personales se relacionan con el panorama general son más capaces de llegar a través de los silos de manera efectiva y ser vistos como colegas que pueden ayudar.

¿Entiende cómo se relaciona su trabajo con la misión, las metas y los objetivos estratégicos de su organización? Si ingresó al servicio público con experiencia como fundador de empresas emergentes o sin fines de lucro, lo más probable es que haya hecho este pensamiento fundamental antes de aceptar el trabajo. Una cosa que impide que una organización aproveche por completo los dones únicos de sus nuevos empleados es que los líderes rara vez saben lo suficiente sobre los talentos y capacidades que los acompañan.

La mayoría de los grandes problemas que las organizaciones tardan años en resolver atraviesan conductos o silos organizativos.

En lugar de esperar interminablemente a que los demás se den cuenta de lo que usted sabe y puede hacer, podría invitar a la organización a que lo aproveche más pronto sumergiéndose profundamente en la alineación, es decir, descubra lo que cada parte de la organización está tratando de lograr y piense en cómo hacerlo. realmente podría ayudar. La mayoría de los grandes problemas que las organizaciones tardan años en resolver atraviesan conductos o silos organizativos. Una de las razones por las que las soluciones toman años es que las personas en todos los niveles tienden a sentirse incómodas al iniciar el contacto a través de los silos (aunque la idea de tener redes útiles es generalmente popular).

Impulse su comprensión de la alineación mediante la construcción de un modelo mental

Cuando pasé al gobierno desde otro sector hace 30 años, construí un modelo mental, completo con un "mazo de cables", para acelerar rápidamente. Recopilé y estudié la siguiente información:

El organigrama.

• Como dijo Korzybski, " el mapa no es el territorio ", pero puede ayudarnos a planificar y navegar.

La declaración escrita de la misión , las metas y el plan estratégico actual.

• El plan estratégico se descompone en objetivos e información sobre cuándo, cómo y por qué oficina(s) se espera lograr cada uno.
• Comprueba tu comprensión con los demás: el lenguaje puede ser poco claro. Puede que no siempre signifique exactamente lo que crees que significa.

Acrónimos y jerga.

• Esto nos ayuda a seguir conversaciones y entender más, más rápido.

Qué suborganizaciones hacen qué.

• ¿Cómo se relacionan las suborganizaciones y sus carteras únicas?
• ¿Dónde está la base de operaciones de cada uno? ¿Hay algunos en varias ubicaciones y, de ser así, por qué?
• ¿Cuáles tienen misiones que abarcan toda la organización (por ejemplo, finanzas, TI, recursos humanos)?
• ¿Cómo se denominan las suborganizaciones de nivel superior: oficinas? ¿Componentes? ¿Oficinas?

Redes informales visibles (el “mazo de cables”).

• ¿Qué suborganizaciones parecen estar haciendo un trabajo colaborativo juntas?
• ¿Dónde parece haber brechas o superposiciones, y por qué podría ser eso?
• ¿Dónde detecta un espíritu amistoso o abierto hacia usted?

Dado que soy un conector y un corredor que siempre ha operado en la intersección de la jerarquía y la red, he usado todo lo anterior para diagnosticar por qué tareas importantes se han quedado en el olvido, traducir entre oficinas que tienen diferentes vocabularios y hacer "ajustes quiroprácticos". ” que restauran el progreso armonioso cuando los patrocinadores del proyecto han llegado a un punto muerto. Este es el tipo de oportunidad que me abre la comprensión de la alineación. Es posible que descubra que abre oportunidades adicionales para usted.

La alineación puede sustituir a la cubierta superior y brindar protección en caso de apuro

¿Cuándo sería necesaria la cubierta superior ? Aquí hay tres ejemplos en orden descendente de probabilidad:

• Cuando los observadores se preocupan de que usted obstruya el trabajo del proyecto por el que están estresados. Idealmente, usted y su jefe se están comunicando acerca de su actividad de traspaso de límites y se le han proporcionado barandillas para evitar contratiempos en su carrera. Sin embargo, ¿qué pasa si luego entablas una conversación con alguien a quien admiras y te presentan inesperadamente un proyecto que luego discutes con otros?
• Cuando sin darse cuenta tropieza con un “ tercer riel ” simplemente hablando con colegas que no tienen una relación amistosa entre sí.
• Cuando un supervisor, gerente o ejecutivo está operando un feudo, acaparando información o reacio a todo el concepto de alcance. De vez en cuando, su actividad de traspaso de límites puede amenazar a alguien que ni siquiera está en su cadena de mando.

¿Cómo puede la alineación mitigar el riesgo en ausencia de una cubierta superior?

Si, en todo momento, puede explicar cómo sus acciones se alinean con lo que la organización busca lograr, es muy poco probable que el mal actor descrito anteriormente pueda hacer mucho sin revelarse y avergonzarse. Su jefe lo protegerá de ataques insignificantes e injustificados, ya sea por un enfoque ilustrado del liderazgo o porque sus acciones anteriores han demostrado que hace un buen trabajo y es un miembro valioso del equipo.

La alineación también puede protegerlo en los casos en que se le pregunte, "¿por qué necesita saber eso?" – la perdición de los analistas en todas partes – y permita su regreso seguro al statu quo si su curiosidad ha alarmado a alguien de mayor rango que no reconoce su versión de aprendizaje continuo.

¿Qué sucede si sus objetivos personales y los objetivos de la organización dejan de alinearse?

Este es un aspecto interno de la alineación que surge a medida que la gente crece. Si se siente desesperadamente insatisfecho con su puesto, piense en cómo sus valores fundamentales, capacidades y “salsa secreta” se alinean con el propósito de la organización, y considere completamente acciones alternativas que sean menos drásticas que salir por la puerta, para que no No derroches el modelo mental y el capital de relaciones en el que has invertido tiempo y energía. Se podría decir mucho más sobre esto, ¡tal vez sea un artículo esperando que lo escribas!

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(Crédito de la imagen: Unsplash)