Tía Agonía: ¿Cómo puedo defenderme de un colega menor?

Un colega junior compite conmigo. Necesita consejos y tutoría en todo. Debido a que estamos teletrabajando, ella no tiene mucha conciencia de la situación .

__A pesar de ofrecer todo el apoyo que puedo dar, compartir información que me tomó años adquirir, ella cuestiona continuamente mis elecciones y selecciona cuidadosamente formas de ensombrecer mi trabajo. ¿Cómo puedo defenderme sin retirar el apoyo? __

La comunidad apolítica responde:

• Puede que la autodefensa no sea el enfoque correcto. Sabe mucho sobre el área en la que trabaja, toda la cadena de valor y las personas involucradas. Esta es una experiencia y conocimientos valiosos de los que puede estar orgulloso. Sin embargo, una "fuerza" externa, joven y dinámica que desafíe su status quo podría no ser tan mala. Trabajo en el desarrollo organizacional y veo que lo que a menudo percibimos como "competencia" es un simple espejo que se nos sostiene para considerar otras opciones y diferentes perspectivas. Mientras estés en defensa, te concentras en explicarte y mostrar el valor de tu enfoque, y eso te quita mucha energía. Si realmente puede abrirse para escuchar profundamente (para comprender a la persona y lo que aporta) e involucrarse con lo nuevo que le está proponiendo el nuevo colega, se encontrará en un intercambio genuino y profesional que podría resultar en beneficios para ambos. En lugar de asumir cuáles son las intenciones del colega, participe en conversaciones significativas ... su energía se redirigirá para ser más constructivo y un verdadero mentor. Examina tus propias reacciones, qué las desencadena: ¿es realmente lo que dice o cómo interpretaste lo que quería decir? ¿Te has dado tiempo para considerar las diferentes opciones que propone? ¿Qué hay dentro de ti que se opone a este recién llegado, a la persona? ¿A qué representa, oa las distintas soluciones que aporta ?, etc. Las organizaciones, en cualquier campo en el que trabajen, necesitan "sangre fresca" y nuevas perspectivas tanto como necesitan la pericia, la experiencia y la memoria organizacional de los mentores para construir. Se necesitan dos para bailar un tango. — Andrea Erdei, analista de políticas

• Sugeriría que las políticas y procedimientos de la organización se compartan y se expliquen a esta persona. A veces, con una larga experiencia, ciertas tareas se convierten en una segunda naturaleza y, cuando lo hacen, a los recién llegados les resulta difícil seguirlas y continuamente hacen preguntas y buscan aclaraciones. Sin embargo, sin compartir las habilidades y la experiencia relevantes, el personal antiguo tiende a hacer más y los nuevos no pueden aprender con la suficiente rapidez. — Peter, trabajador social

• ¿Es esta una relación de mentoría formal? Si no, tendría curiosidad sobre el contexto detrás de cómo surgió esta relación. Si su colega sigue acudiendo a usted en busca de asesoramiento y apoyo, aún debe valorar su experiencia y conocimientos. ¿Qué pasa si sus sugerencias que contradicen sus consejos son realmente valiosas? Estar en una relación de mentoría es una calle de doble sentido, así que me pregunto si está abierto a las preguntas y comentarios de su colega. — Anónimo

• Me pregunto acerca de las intenciones del colega junior aquí, y específicamente si este es un caso en el que realmente hay una intención de socavar a su colega más experimentado, o si se percibe como tal y, de hecho, no hay ninguna intención de hacerlo ( es decir, lo están haciendo sin darse cuenta). — Anónimo

• Yo tendería a operar partiendo de la base de que lo están haciendo sin querer y abordar la conversación con sensibilidad en torno a cómo sus preguntas pueden hacer sentir a otras personas. Esto podría consistir en aumentar sus niveles de autoconciencia, ya que es posible que no comprendan el impacto que están teniendo, lo que realmente podría afectar su carrera a largo plazo. También puede haber algún malentendido intergeneracional en juego aquí, por lo que también podría ser algo a considerar. Sin embargo, la clave para mí aquí es que ambas partes tengan una conversación abierta y honesta y traten de resolver a través de la comunicación. — Chris, profesional de recursos humanos

• Este es y puede ser un tema difícil y delicado de superar. Personalmente, pediría una posición de comprensión con respecto a dónde esta persona quiere llevar su carrera. Si tienen una mentalidad profesional y desean progresar, puede usar esto para mejorar la situación y tener una conversación honesta con respecto a a) Elogiar el enfoque profesional b) Utilizar esta mentalidad para alentarlos a seguir su ejemplo, ya que ya ha logrado el siguiente. El paso que ofrece el liderazgo de servicio con respecto a su éxito es, en última instancia, su éxito y ya sea que elijan seguir sus consejos o no, ya ha demostrado que su ética de trabajo y su conocimiento están logrando el nivel correcto de entrega como tiene el puesto actualmente. c) Al seguir su ejemplo, el individuo tendrá más posibilidades de progresar y tener más oportunidades. Luego viene la parte difícil y si elige hablar a través de un ejemplo o ser directo y referirse a sus acciones. Tampoco es fácil. Sin embargo, discutiría los beneficios de poder trabajar con otros, seguir instrucciones y colaborar en el logro de un objetivo común, ya que si este individuo desea progresar, estas son sin duda algunas de las habilidades y comportamientos que requerirá y la mayor se escala cuanto mayor es la responsabilidad y, por tanto, mayor es el impacto para ellos individualmente y para los demás cuando las cosas van mal. Luego puede resumir ofreciendo un área de autonomía (disculpas, no puedo darte esto porque no tengo suficientes detalles). Pero capacítelos y guíelos para que comprendan que es genial tener esa autonomía y un privilegio, y lo ayuda en su trabajo, ya que se puede confiar en ellos para completar una tarea con una supervisión mínima; sin embargo, habrá ocasiones en las que se necesitará orientación. y una habilidad de ellos para seguir las instrucciones al pie de la letra. Eso genera inquietudes al momento de recibirlos para asegurar una comprensión completa de la tarea y el resultado esperado. Deberá hacer esto con frecuencia para reforzar los comportamientos que desea ver y asegurarse de registrar esta orientación y dirección en las conversaciones mensuales y solicitar sus comentarios también. Finalmente, y esto depende de qué tan seguro esté y de su mentalidad, pero solicite a su equipo comentarios de 360 grados para asegurarse de que esta persona también los brinde, por ejemplo. qué quieren que sigas haciendo, qué creen que deberías dejar de hacer y qué les gustaría que sucediera en el futuro para mejorar las cosas. La revisión de dicha retroalimentación puede parecer personal, sin embargo, si elimina la emoción y observa la oportunidad de desarrollo personal de esto, también se beneficiará y se convertirá en un gerente / líder más completo. También repetiría este ejercicio a menudo, para asegurarme de que crean que los estás escuchando incluso si lo hiciste simple, por ejemplo, "Dijiste que lo hice", sin que ellos gobiernen tu vida. Mucha suerte y no dejes que te afecte, es increíble que hayas tenido el coraje de pedir ayuda. — Anónimo

• Ciertamente he tenido esta experiencia antes (no en la función pública) donde colegas jóvenes están en 'competencia' conmigo. Si bien no tengo ningún buen consejo sobre esto, he notado que tuve la culpa al dar demasiados cumplidos y palabras de aliento que hicieron que algunos jóvenes se sintieran demasiado confiados y dejasen de reconocer y respetar mi antigüedad. Creo que a veces es necesario considerar y medir la inversión en otros, ¿tal vez? Y hay algo que decir sobre ser asertivo en lugar de súper útil. Tener a los juniors dudando lo convierte en un equipo ineficaz y causa mucha frustración innecesaria. — Anónimo

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(Crédito de la imagen: Unsplash)