Tres conclusiones sobre la gestión de productos en el gobierno de Singapur

Este artículo fue publicado originalmente en la División de Ciencia de Datos e Inteligencia Artificial . Puede leer el artículo original aquí .

La semana pasada, algunos gerentes de producto (PM) de GovTech Singapur se reunieron para la primera desconferencia básica para PM de GovTech. Empezando de forma pequeña y acogedora, asistimos unos 30 de nosotros, muchos de nosotros nos conocimos por primera vez.

Esta reunión fue increíblemente útil y se necesitaba desde hacía mucho tiempo. Los desafíos que enfrentan los PM para los productos tecnológicos en el sector público y Singapur son únicos. Las respuestas que necesitamos no se pueden encontrar en línea, principalmente a través de intercambios anecdóticos. Terminé la sesión con muchas de mis preguntas urgentes respondidas, sintiéndome aliviado de que mis dolores fueran compartidos y alentado por lo generosa y solidaria que es esta comunidad de PM de GovTech. Salí bastante inspirado y motivado y decidí escribir algunas de estas conclusiones y ¿por qué no compartirlas en Medium?

Desafíos de la gestión de productos en el gobierno de Singapur

La Agencia Gubernamental de Tecnología de Singapur, más conocida como GovTech, lidera esencialmente los esfuerzos de desarrollo y transformación digital del sector público, para ciudadanos y empresas (Fuente: GovTech LinkedIn ).

Esto significa que aquello por lo que nos esforzamos va más allá de la maximización de beneficios como ocurre con la mayoría de las empresas. Tenemos una variedad de partes interesadas, debemos atender al 100% de Singapur y no solo a los usuarios dispuestos, debemos trabajar para lograr lo que es "bueno" para la sociedad, debemos cobrar para recuperar costos, pero no demasiado, etc. Estas consideraciones están en desacuerdo entre sí, por lo que debe buscarse un delicado equilibrio.

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En este contexto, aquí hay tres puntos de discusión planteados durante esta desconferencia que me dejaron una impresión. Estos fueron planteados en diferentes partes de las sesiones y de alguna manera todavía están en mi mente.

1. Los productos desplazan los problemas.

"¿Qué problema intenta resolver su producto?" es una pregunta común que se les hace a las startups para definir el alcance de su solución y el valor agregado. Como señaló un colega PM de GovTech (Ben Goh), un producto puede resolver un problema, pero también puede crear otros problemas.

Por ejemplo, Facebook y otras plataformas de redes sociales conectan a personas y comunidades, pero a su vez, estas plataformas se han vuelto extremadamente adictivas y una fuente de noticias falsas, entre otras consecuencias. La cuestión de hasta qué punto se debe responsabilizar a los fundadores de estas plataformas por los resultados indeseables del uso generalizado resurgió en la reciente audiencia del Senado de Estados Unidos .

Al esforzarse por resolver un problema, se puede crear otro problema. Noté esto en mi producto, AIBots, que es una plataforma para que las agencias creen chatbots impulsados ​​por ChatGPT con su base de conocimientos interna a través de generación aumentada de recuperación (RAG). A medida que muchos funcionarios públicos acuden en masa para aprovechar los beneficios que los LLM pueden aportar hoy, aumentados aún más con el conocimiento contextual, aumenta el riesgo de uso indebido. Mientras que un equipo de producto en el sector privado normalmente se esforzaría por maximizar la cantidad de usuarios y casos de uso, un equipo como el nuestro que trabaja en el sector público priorizaría minimizar el riesgo de los AI Bots y, de hecho, negaría los casos de uso que surgieran por parte de usuarios entusiastas. Claro, un chatbot de RAG que responda consultas públicas podría aliviar significativamente la carga de los servicios de asistencia técnica, pero la tasa de respuestas inexactas de ChatGPT es lo suficientemente alta como para que probablemente no queramos arriesgarnos a que ningún miembro del público reciba información incorrecta de una fuente oficial.

Con cada producto (o también solución) desarrollado, se crean otros problemas. Quizás estos otros problemas sean menos importantes o menos urgentes. Es posible que nuestros equipos no puedan abordar estos problemas de inmediato o mitigar las consecuencias, pero al menos deberíamos ser conscientes de los problemas secundarios que surgen de nuestros productos y abordarlos algún día.

2. Establecer un modelo de precios para productos gubernamentales

A diferencia del sector privado, los equipos de productos de GovTech no tienen la presión de maximizar las ganancias. Esto puede parecer un alivio, pero se espera que recuperemos los costos de desarrollo y operaciones cuando sean utilizados por agencias o empresas. El principio subyacente es que los costos que nuestros usuarios ahorran al usar nuestro producto deben ser mayores que el precio que pagarán. Esto indica un valor agregado de nuestro producto que puede justificar los costos de desarrollo y operación, incluidos los costos de mano de obra (el elemento más caro).

Por otro lado, se espera que no cobremos de más por nuestros productos ya que, como organización gubernamental, no buscamos obtener ganancias. Luego tenemos que identificar un punto de equilibrio para un modelo de precios que pueda recuperar nuestros costos fijos y variables, pero no demasiado, según una demanda estimada.

Para añadir otra capa de complicación, existe una amplia variación en el modo de compra entre los equipos. Para un producto como AIBots, el uso se puede pagar en unidades más pequeñas (por ejemplo, un AI Bot, 10.000 consultas). Sin embargo, dado que las agencias incluirían sus gastos en sus planes presupuestarios para el año financiero, una compra masiva de, por ejemplo, 100 AI Bots y 1 millón de consultas puede tener más sentido.

Otros PM compartieron sus experiencias en el establecimiento de modelos de precios para sus productos y, aunque aprendí mucho y ahora tengo una mejor idea de cómo abordar este paso, soy muy consciente de que no sería sencillo.

Desde fuera, puede parecer que, independientemente de cómo fluya el dinero dentro del gobierno, va de un bolsillo a otro y su fuente sigue proviniendo de los ingresos fiscales . Estos procesos financieros dentro del gobierno sirven para garantizar la rendición de cuentas, pero ¿puede haber una manera más sencilla? (Me encantaría escuchar sugerencias al respecto, ¡quizás incluso de funcionarios públicos de otros países!)

3. Saber cuándo es el momento de cerrar (y cómo hacerlo)

Cuando una empresa no gana lo suficiente, despiden personal, se declaran en quiebra y la cierran. En el gobierno, es posible que algunos productos no puedan recuperar sus costos de inmediato, pero es esencial que los fabriquemos, ya que es posible que ni siquiera se ofrezcan en el mercado libre.

¿Cómo determinamos entonces si un producto gubernamental debe o no continuar? ¿Qué pasa con los equipos que estaban trabajando en el producto, dado que los despidos no ocurren en el gobierno? ¿Qué harían los usuarios leales y existentes? ¿Significa esto que el equipo ha fracasado?

Este fue otro tema discutido extensamente, ya que estas preguntas se vuelven más pertinentes a medida que nuestra organización y nuestros productos maduran. Se desarrollan nuevas tecnologías, se crean nuevas soluciones y el panorama de la industria tecnológica evoluciona rápidamente. Es posible que la necesidad de suspender productos no esté bajo el control del equipo. Cuando hay clara una alternativa mejor, la mejor manera de avanzar podría ser poner fin al ciclo de vida del producto, por doloroso que sea.

En su negocio y quizás en su vida, el mañana que desea e imagina nunca se hará realidad si no pone fin a algunas de las cosas que está haciendo hoy.

Dr. Henry Cloud, Finales necesarios

El libro Necessary Endings del Dr. Henry Cloud fue recomendado por otro primer ministro, Adán Vielma, que explica los beneficios de dejarse llevar y describe pasos prácticos sobre la mejor manera de hacerlo.

Estoy inmensamente feliz de no estar en esa situación ahora porque no es una tarea fácil, especialmente emocionalmente. Cuando me considero responsable de tal decisión, espero que la cultura de la organización respete al equipo por hacerlo y no lo vea como un resultado directo del fracaso de los individuos.

Claramente, no hay respuestas concluyentes simples a estos tres puntos de discusión. Aquí hay muchas consideraciones exclusivas de los productos gubernamentales, donde las recomendaciones y soluciones también serían exclusivas de nuestro entorno. Parece que no puedo encontrar mucho contenido que aborde estos temas en un contexto de productos tecnológicos en el sector público y agradezco absolutamente sugerencias y comentarios sobre estos temas.

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(Imagen creada con DALL-E)