"Você não pode se preocupar com o dimensionamento em segundo lugar - você precisa se preocupar desde o início"

Esta peça faz parte da série de holofotes da Apolitical sobre dimensionamento do impacto social, em parceria com a Fundação Bernard Van Leer. Ele também aparece em nosso feed de notícias inovação governamental .

Tanto em países ricos como em desenvolvimento, os prestadores de serviços estão sob pressão para reduzir custos, melhorar os resultados sociais e explicar por que tem sido tão difícil acelerar a disseminação das melhores práticas.

Em 2003, a Fundação MacArthur concedeu uma de suas famosas doações a um destinatário incomum: uma empresa privada chamada [Management Systems International (MSI)](http: //www. msiworldwide.com/). Sua missão? Para desenvolver e testar uma estrutura para melhorar o processo de escalonamento. Essa bolsa acabou sendo a primeira de cinco.

A MSI foi fundada por Larry Cooley, que trabalhou em mais de 50 países em gestão estratégica, reforma do setor público e desenvolvimento internacional. Isso inclui servir como conselheiro de funcionários de gabinete em mais de uma dúzia de países e supervisionar um esforço de nove anos para reconstruir a administração pública iraquiana.

Cooley atualmente é curador de uma comunidade global de prática sobre a ampliação dos resultados de desenvolvimento e atua como consultor de escalonamento para a Fundação MacArthur [100 & Change grant](https: //www.macfound.org/programs/100change/), que recentemente concedeu US $ 100 milhões para The Sesame Workshop para levar sua intervenção na primeira infância aos refugiados sírios.

Ele falou ao Apolitical sobre o que ele aprendeu ao longo de quase três décadas lutando com a questão da escala.

** Você tem aplicado sua estrutura há mais de uma década. Qual é a coisa mais importante que você aprendeu? **

Você não pode se preocupar com o dimensionamento em segundo lugar - você deve se preocupar com isso desde o início. Há um modelo que usei por muito tempo que falava em três etapas: eficácia, eficiência, expansão. Primeiro, crie algo que funcione, depois descubra como produzi-lo com eficiência e, em seguida, crie um plano para divulgá-lo. E isso fazia muito sentido para mim então - mas agora acho que está errado.

"Se você não se preocupar com como isso se espalhará no início, você desenvolverá algo inerentemente difícil de escalar"

Se você não se preocupa com como isso se espalhará no início, você desenvolverá algo com recursos que o tornam inerentemente impossível ou difícil de escalar. Esta é uma linha muito difícil de enxaguar, psicologicamente, porque significa que você tem que planejar a escala e, no entanto, permanecer cético sobre se a coisa em que você está trabalhando deve ser dimensionada. Porque há outro problema: as pessoas se apaixonam por seus pilotos. Portanto, assim que eles começam a trabalhar, eles não estão apenas planejando a escala, mas esse é o seu padrão de sucesso. Então eles são rápidos demais no sorteio: eles estão ansiosos para escalar antes do tempo que deveriam.

"As pessoas se apaixonam por seus pilotos"

E, se você olhar para a quantidade de tempo que leva para as coisas irem de uma boa ideia, mesmo uma grande ideia, para uma solução em escala, o modo é de cerca de 15 anos. Isso é muito mais longo do que o horizonte de tempo da maioria dos intervenientes. Descobrir estratégias que mantenham as coisas em movimento e os compromissos em vigor pelo tempo que for necessário para ver uma inovação em todo o sistema ainda está se desenvolvendo como uma forma de arte.

** Como as pessoas podem projetar em escala desde o início? **

Quando você está projetando um piloto, geralmente tenta incluir tudo o que puder para torná-lo mais eficaz. Mas quando você projeta para escala, você precisa retire tudo o que não seja absolutamente essencial. É um jogo de subtração, não um jogo de adição. Pense nisso como um jogo de Jenga: se eu puxar isso, ainda vai se manter de pé? E agora - ele ainda estará de pé? Isso não é nada intuitivo, porque você tende a somar, não a subtrair, quando você está projetando algo.

"É um jogo de subtração, não um jogo de adição"

A segunda coisa é se perguntar: se isso fosse entregue em grande escala, quem o entregaria? Tente ter uma visão de como seria. E então você precisa pensar: o que seria necessário para que essas pessoas desejassem, ou pelo menos concordassem, em fazê-lo? Isso é o que chamo de segunda teoria da mudança.

Uma terceira coisa que digo é que os caminhos para escalar são sempre tortuosos. Você pode ter um plano de cinco anos, mas se você acha que vai seguir esse plano, você vai se enganar tristemente - ou perderá a escala. É impossível: existem muitas contingências. Seu plano deve ser capaz de acomodá-los.

E devo acrescentar que nenhuma dessas três coisas é típica no planejamento de projetos.

** Então, manter a simplicidade é a chave para entregar em escala? **

É importante, mas é tentador ver a inovação que você deseja dimensionar como algo técnico, porque isso a torna mais replicável e mais facilmente dimensionável. Na realidade, muito poucas coisas são assim.

"É tentador ver a inovação que você deseja dimensionar como algo técnico"

Tudo tem uma cadeia de suprimentos e um monte de mudanças comportamentais ao seu redor. Muitas vezes, eles não recebem a atenção de que precisam, porque o que está sendo apresentado é a parte técnica da intervenção. Pode ser um currículo diferente, um novo padrão de emissão ou uma nova tecnologia. Escolha qualquer coisa, vou orientá-lo e fica claro em um nanossegundo quantas outras coisas fazem parte do sistema que precisa mudar para fazer com que a inovação seja parte de uma solução permanente.

Alguns anos atrás, eu estava na Nigéria tentando escalar o Vestuário anti-choque não pneumático, um dispositivo médico que interrompe a hemorragia relacionada ao parto por um tempo suficiente para transportar a mulher para uma unidade de cuidados obstétricos de emergência. Honestamente, eu pensei que era uma enterrada forte. A tecnologia era simples e barata. Houve um doador disposto. Nenhum produto concorrente. Sem resistência. Então, o que pode dar errado? Bem, acontece muitas coisas.

Quem distribui o produto e quem o substitui? Como a mulher vai de onde quer que esteja até o pronto-socorro? Existe um serviço de atendimento de emergência? Quem paga a quem o quê por isso? Como o dispositivo volta para onde deveria estar depois? As pessoas que fabricam a vestimenta não têm controle sobre essas questões, nem as mulheres cujas vidas são salvas. O lado da oferta não detinha os cartões-chave, o lado da demanda não detinha os cartões-chave - o sistema de saúde sim.

** Em sua redação, você enfatiza a importância das organizações intermediárias. Você pode elaborar?**

Eu acho que há uma parte quebrada do modelo de negócios em escala - eu chamo isso de intermediação. Pense desta forma: existem três engrenagens, e no lado esquerdo há uma engrenagem de tamanho médio chamada inovação. Então, no lado direito, você vê uma grande engrenagem: entrega em grande escala. Mas entre essas duas engrenagens, existe a menor engrenagem: essa é a intermediação.


A marcha esquerda, pelo menos para o desenvolvimento internacional, está girando muito bem. Temos milhares de pessoas, boas, más ou não, gerando ideias e intervenções. E do lado direito, a grande engrenagem, eu não diria que funciona bem, mas funciona também: governos prestam serviços e empresas vendem produtos. Mas o que não funciona é a pequena engrenagem entre eles, que tenta mover coisas valiosas do lado esquerdo para o lado direito.

No setor privado funciona bem: esses são os capitalistas de risco e os banqueiros de investimento. É o trabalho deles e é altamente remunerado.

Agora pegue o espaço público: quem pagaria essa pessoa? Fundações e doadores preferem financiar a inovação. É emocionante: você produz uma nova maneira de manter um bebê vivo ou uma nova maneira de educar uma criança. E, por outro lado, a entrega é emocionante: [você realmente prestou um serviço a alguém](https://apolitical.co/solution_article/mexicos-poverty-program-targets-women-it-ends-up- ajudando-homens /), e eles são melhores para isso. Mas, no meio, tudo o que você está fazendo é melhorar o funcionamento do sistema. E, na formulação atual, é uma coisa muito pouco romântica. Você não está inovando nem entregando. Cai bem entre as fezes.

(Crédito da imagem: Flickr / Christopher Penn)

Thomas Graham