Cet article d'opinion a été rédigé par Sarah Lawson , chercheuse en politiques au New Local Government Network. Pour en savoir plus, consultez notre newsfee de collaboration intersectorielle d.

Le rôle du secteur privé dans la prestation de services publics au Royaume-Uni a été éclipsé par de récentes défaillances notoires. Peut-être le plus notable, l'effondrement récent de l'entreprise de construction Carillion, qui a démontré un modèle opérationnel précaire consistant à introduire des risques en acquérant trop de contrats et en opérant sur des marges étroites.

Bien que cela puisse donner une impulsion à une refonte radicale, le débat politique du pays est divisé entre les deux principaux partis politiques sur un débat «sous-traitance» contre «en interne». Cela détourne l'attention des véritables défis auxquels sont confrontés les services publics, qui sont loin d'être uniques au Royaume-Uni - complexité croissante et demande croissante.

• Tu veux écrire pour nous? Jetez un œil au guide d' Apolitical pour les contributeurs

Le nouveau rapport du NLGN, From Transactions to Changemaking: Repenser les partenariats entre les secteurs public et privé, définit une vision pour un changement fondamental dans la culture et la pratique de ces partenariats et comment ils fonctionnent au sein de communautés plus larges.

Au milieu des preuves de l'appétit déclinant des gouvernements locaux pour l'externalisation, nous soutenons que pour que les futurs partenariats soient véritablement changeants, ils doivent incarner cinq principes fondamentaux, en s'appuyant sur les bonnes pratiques existantes.

1. Collaboration: une approche intégrée entre les secteurs, plutôt qu'une culture territoriale et opposée au risque.

La collaboration peut être illustrée par la co-commande; offres de consortium; gestion proactive des relations - et un nouveau développement important des eaux usées à Londres.

Oui, tu l'as bien lu. Le projet Thames Tideway Tunnel démontre une caractéristique essentielle des partenariats collaboratifs grâce à une gestion efficace des risques entre les partenaires impliqués. Un programme de soutien gouvernemental fournit un soutien financier en cas de faible probabilité mais de risques à fort impact, tels que la perturbation du transport souterrain. C'est un exemple d'une compréhension claire et exploitable du risque.

2. Créativité: volonté d'explorer de nouvelles idées et d'adopter une approche de résolution de problèmes, en laissant de côté les méthodes de travail axées sur les processus.

Les partenariats de changement font preuve de créativité, que ce soit en permettant de nouvelles méthodes de travail dans l'approvisionnement, en offrant un espace de réflexion créative ou en encourageant l'adoption d'approches diverses.

Le conseil de Preston illustre une approche créative de l'approvisionnement grâce à son approche de création de richesse communautaire. Il travaille avec des institutions d'ancrage pour aider à conserver les dépenses d'approvisionnement localement, ce qui profite à l'économie et à la communauté locales. En plus de réunir diverses parties prenantes dans la région, les propres pratiques du Conseil et les documents d'appel d'offres incluent des considérations plus larges. Par exemple, le conseil paie à tout le personnel le salaire décent et encourage les entreprises à montrer la voie en matière de bonnes pratiques telles que la prestation d'apprentissages de haute qualité.

3. Adaptabilité: une approche flexible et réfléchie qui permet des changements dans le temps et des changements dans la demande.

L'adaptabilité peut être obtenue par des moyens tels que la division des contrats en phases discrètes ou l'introduction de clauses de rupture, qui peuvent être particulièrement importantes dans un environnement de prestation de services complexe et évolutif.

L'adaptabilité est évidente dans les partenariats locaux et à plus grande échelle; notre recherche a révélé des niveaux élevés d'adaptabilité dans la construction, la conception et la rénovation d'un service de loisirs local à Braintree, au Royaume-Uni.

Cette division reflète les compétences uniques de chaque phase nécessaires pour fournir un service de haute qualité. Cela contraste fortement avec de nombreux accords existants de l'Initiative de finances publiques pour fournir des centres de loisirs au Royaume-Uni, qui sont rigides, inutilement coûteux et empêchent la création de valeur à long terme dans un endroit.

4. Responsabilité: assumer la responsabilité de créer des résultats qui sont dans le meilleur intérêt du public.

Des niveaux élevés de transparence et de responsabilité peuvent être intégrés grâce à la divulgation des données, à la comptabilité à livre ouvert et à un véritable engagement du public. Copenhague a été félicitée pour ses partenariats public-privé innovants et sa participation des citoyens à la prestation des services publics.

Par exemple, les projets de régénération urbaine, appelés Områdeløft , impliquent trois phases profondes d'engagement citoyen, garantissant que la communauté est activement impliquée dans la planification, la mise en œuvre et l'ancrage de ces projets. Cela fait partie d'une transformation plus large de la planification d'un processus fermé et technocratique à un processus participatif et inclusif.

5. Lieu: aller au-delà des approches cloisonnées et centralisées, pour intégrer et créer de la valeur à long terme dans un lieu.

L'impact d'un partenariat aura des implications bien au-delà d'une organisation et de son bilan, et cette complexité ne peut être gérée qu'en considérant les lieux dans leur ensemble. L'approche de création de richesse communautaire de Preston démontre les avantages qui peuvent être obtenus en repoussant les limites de la Social Value Act du Royaume-Uni pour créer un véritable impact social.

Ce n'est là qu'un exemple des avantages qui peuvent être obtenus en élargissant son objectif au secteur public et en reconnaissant les interdépendances impliquées dans sa prise de décision.

Une nouvelle ère

En grattant la surface des conclusions de notre rapport, ces exemples illustrent les pratiques de changement existantes dans les partenariats entre les secteurs public et privé. Mais pour que ces principes de changement soient atteints à grande échelle, un changement de système plus profond doit se produire.

Notre rapport présente des recommandations clés, d'une approche renouvelée de l'impact social à un nouveau code de conduite pour les grands contrats du secteur public. S'appuyant sur des pratiques positives à ce jour et grâce à une action intersectorielle coordonnée, ce changement de système peut garantir que les partenariats sont adaptés aux demandes et aux attentes du XXIe siècle. - Sarah Lawson

(Crédit photo: Unsplash / Christopher Burns)