¿Cómo mantiene un servicio civil con el mejor rendimiento en un mundo de cambio caótico? ¿Qué haces cuando eventos impredecibles como Brexit o el envenenamiento de Salisbury se entrometen en tus planes cuidadosamente diseñados? ¿Qué hace que un servidor público sea excelente y cómo fomenta el pensamiento radical en su organización?

Sir Jeremy Heywood ha sido jefe del servicio civil en el Reino Unido desde 2014, un título que agregó a su cargo preexistente como secretario del gabinete. Habló con Apolitical sobre estas preguntas y los desafíos y oportunidades que enfrenta el gobierno.

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¿Cuáles son los próximos grandes cambios para el servicio civil del Reino Unido?

Tenemos este gran proyecto llamado Brexit del que quizás hayas oído hablar. Pero incluso antes de que apareciera el Brexit, había presiones masivas preexistentes: crecientes expectativas del público sobre la calidad de los servicios; demandas cada vez mayores de mayor apertura y responsabilidad; obviamente grandes cambios tecnológicos, y todos están hablando de aprendizaje automático e inteligencia artificial.

¿Habrá algo completamente nuevo por encima de la tecnología, la demografía, el aumento de las expectativas públicas? Probablemente no. Pero ese conjunto de desafíos preexistentes, o la aceleración de ellos, ya plantea un gran desafío para cualquier burocracia.

¿Tendrá que cambiar la organización para enfrentar esos desafíos?

Me gustaría pensar que la estructura que tenemos es bastante adaptativa al mundo en el que estamos. Quiero decir, obviamente, tienes que cambiar tu conjunto de habilidades. Pero la estructura básica actual de un servicio civil, donde las personas no son políticas y se eligen por mérito, los valores que hemos tenido durante muchas décadas ahora, no creo que esas cosas cambien mucho, si es que todos. Espero que no porque creo que el modelo básicamente funciona.

¿Crees que la automatización cambiará el tamaño del servicio civil?

Creo que continuaremos la tendencia en la que hemos estado durante muchos años, que es utilizar la tecnología para hacernos más pequeños, más eficientes. En términos generales, somos los más pequeños que hemos sido desde la Segunda Guerra Mundial. Una gran cantidad de trabajo administrativo realizado por decenas y decenas de miles de personas hace unos años ha sido reemplazado.

Pero, por supuesto, todavía empleamos a 400,000 personas. Por lo tanto, seguirá habiendo muchos miles de empleos en el servicio civil durante muchos años, pase lo que pase con la inteligencia artificial o el aprendizaje automático.

¿Qué tan grande es la preocupación por la IA? ¿Es una prioridad importante?

Tenemos tres prioridades, que hemos tenido durante varios años, porque creo firmemente en mantener una estrategia coherente. Esos son: hacernos un servicio civil mucho más comercial, un servicio civil más digital, un servicio civil más diverso que refleje la sociedad a la que servimos.

Estas son áreas en las que relativamente no somos tan buenos como deberíamos ser, o no lo eramos cuando comenzamos este viaje en 2014, pero creo que estamos mejorando. Y como parte de eso, buscaremos oportunidades para implementar las tecnologías más recientes y actualizadas.

¿Por qué son tan importantes las habilidades comerciales?

Gastamos decenas de miles de millones de libras al año en nombre de los contribuyentes, comprando bienes y servicios, y es vital que el contribuyente no se desprenda. Es esencial que los funcionarios públicos tengan la experiencia para administrar esos contratos estrictamente, para tratar de recompensar las buenas prácticas y tratar de obtener una buena relación calidad-precio para el contribuyente.

¿Cómo cree que va eso, a la luz del colapso de la empresa de outsourcing Carillion y la renacionalización de la línea de ferrocarril de la costa este?

No creo que esos fueran problemas causados por el gobierno. En ambos casos, usted vio una respuesta comercial muy obstinada y muy fuerte por parte del gobierno. En Carillion, nuestra tarea era hacer una planificación de contingencia, para asegurarnos de que ningún servicio del sector público sufriera. Hubo cientos y cientos y cientos de contratos en todo el sector público e hicimos un trabajo realmente excelente para determinar cómo íbamos a manejarlos. Este era un problema del sector privado, no un problema del gobierno. Nuestro problema era lidiar con eso.

Del mismo modo en los ferrocarriles, ese fue un contrato del sector privado y nuestra tarea es asegurarnos de que el público viajero no sufra. Y eso es lo que haremos, y asegurarnos de que el contribuyente obtenga una buena relación calidad-precio de los acuerdos sucesores.

¿Crees que los funcionarios públicos pueden ser superados por sus socios del sector privado?

Creo que en el pasado podríamos haber sido superados en la negociación de algunos acuerdos. Siempre ha habido grandes bolsas de experiencia en el servicio civil. Cuando me uní al Tesoro por primera vez en la década de 1980, cuando estábamos haciendo el programa de privatización, teníamos algunas personas brillantes que eran igual a nuestros asesores en la Ciudad. En muchos aspectos, el servicio civil del Reino Unido lideró el mundo en materia de privatización y los funcionarios públicos del Reino Unido fueron muy apreciados en todo el mundo por su experiencia comercial en esa área.

Luego pasamos a las finanzas privadas que, aunque son criticadas en muchas partes de los medios de comunicación británicos, en realidad hicieron un gran trabajo al generar muchas nuevas inversiones. Nuevamente, los británicos lideraron el camino en eso. Así que siempre hemos tenido muy buenos expertos en partes del servicio civil, pero no ha sido consistente, por lo que hemos visto errores cometidos. Nuestra tarea es asegurarnos de que lo mejor se extienda por todo el servicio civil, y no tengamos armas.

¿Qué detiene los grandes cambios en el servicio civil que realmente están teniendo lugar?

Es en parte el ancho de banda de gestión. He visto los programas de reforma del servicio civil ir y venir a lo largo de mi carrera de 30 años y el mayor problema generalmente es que tienes 15 prioridades o tienes 30 prioridades. Después de seis meses de entusiasmo, todo se desvanece gradualmente. Entonces tenemos estas tres prioridades. Creo que lo más importante es la coherencia del liderazgo y el enfoque.

El otro gran problema en el servicio civil son los eventos. Aparecen cosas como Brexit, o el envenenamiento de Salisbury, cosas que distraen la atención de la gerencia, la atención ministerial, la atención permanente de la secretaria lejos de los planes preexistentes. Ese es otro caso de simplificación.

¿Cuánto piensa en hacer que los equipos y departamentos dentro del servicio civil sean más innovadores? ¿Es eso una prioridad?

Absolutamente. Los secretarios permanentes más importantes se reúnen alrededor de esta mesa una vez al mes, y un gran tema es alentar a las personas a desafiar la sabiduría convencional, el derecho a desafiar, hacer que sea seguro desafiar, evitar el pensamiento grupal, la innovación, definitivamente son parte del cambio cultural que nosotros quiero ver provocado.

A menudo escuchamos que la aversión al riesgo y la naturaleza jerárquica de los organismos gubernamentales pueden sofocar la innovación. ¿Ves eso?

Sí, creo que hay una aversión al riesgo natural en las burocracias. Debido a que parte del propósito de ser una burocracia, y en contraste con muchas personas, creo que la burocracia no es una mala palabra, estoy orgulloso de ser un burócrata, pero los burócratas están ahí para poner orden en la toma de decisiones y asegurar que las personas no tome decisiones sin evidencia completa, sin considerar todas las implicaciones. A veces eso puede malinterpretarse como un deseo de desacelerar las cosas.

Pero parte de mi trabajo como líder es enviar una señal de que no te matarán por producir una idea radical que es un poco sorprendente e inusual, no lo que nadie esperaba. Brexit es un muy buen ejemplo de esto. Hemos tenido que pensar mucho fuera de la caja, y el primer ministro, personalmente, constantemente le dice al servicio civil, quiero algunas ideas nuevas, no quiero quedarme con ese preexistente modelo.

¿Crees que es en gran medida una cuestión de establecer el tono, o hay otras cosas que estás haciendo para intentar que eso suceda?

Creo que establecer el tono es muy muy importante. Es quién se promociona, quién no se promociona, los modelos a seguir en la organización: hay toda una gama de formas de señalar que la innovación debe ser recompensada. Lo más importante de todo es que cuando las personas intentan ser creativas, cuando se equivocan, no las criticas demasiado. Si es un error honesto y han aprendido de él, entonces eso debería ser casi celebrado, eso no debería ser menospreciado.

Quizás el mejor ejemplo, las ideas de comportamiento, se olvidó ampliamente en 2010 como una especie de idea de moda. Pero gradualmente, personas como yo y mi predecesor, Gus O'Donnell, les indicamos a las personas que esto es algo que se debe tomar en serio, y luego la acumulación de estudios de casos que muestran que las técnicas podrían funcionar, y luego llamar la atención de todos los demás, la credibilidad se ha construido hasta el punto de que es casi corriente. Y eso lo ha hecho un equipo relativamente pequeño. Obtenemos una gran cantidad de amplificación de ese pequeño número de personas.

¿Cómo se compara el Reino Unido con otros servicios civiles?

Un par de años después, descubrimos que había muy pocos programas de evaluación comparativa confiables que fueran relevantes para nosotros. Francamente, no estábamos tan impresionados, así que trabajamos mucho para desarrollar un nuevo indicador, INCISE . Ahora es independiente de nosotros, y en eso, salimos razonablemente bien, entre los primeros cuatro o cinco, creo.

Pero estoy muy, muy comprometido con que pasemos tiempo tratando de aprender de otros sistemas, tratando de aprender de indicadores de referencia como ese para ver qué podemos hacer mejor.

¿Piensa en esa evaluación comparativa en términos de las habilidades del servicio civil o en términos de áreas de políticas, como la salud, por ejemplo?

Creo que lo vemos principalmente como una cuestión de habilidades, porque muchas políticas en el sistema británico están determinadas por ministros, políticos elegidos que han publicado manifiestos y han sido votados en políticas particulares, por lo que si las políticas no se consideran fuertes , eso no siempre es culpa del servicio civil. Mientras que definitivamente me siento responsable de asegurarme de que el servicio civil tenga las habilidades comerciales correctas, las habilidades digitales correctas, la diversidad correcta, evitar el pensamiento grupal, ese tipo de preguntas culturales.

(Crédito de la imagen: Gabinete)

Alex Starritt