** Este artigo foi escrito por John Kamensky, membro sênior do IBM Center for The Business of Government, ex-funcionário público sênior e membro da National Academy of Public Administration. **

Em seu [livro sobre o próximo governo dos Estados Unidos] de 2008 (https://www.amazon.com/Next-Government-United-States-Institutions/dp/0393051129) o professor Donald Kettl eloquentemente zera em um dos desafios do governo hoje: "Está se tornando cada vez mais difícil para o governo resolver problemas porque os próprios problemas confundem as fronteiras criadas para resolvê-los."

Em outras palavras, não podemos mais resolver problemas sociais, por exemplo, tirar indivíduos da pobreza, por meio do modelo burocrático tradicional de agências e programas separados que abordam os diferentes elementos da pobreza: saúde, educação, habitação, etc. Em vez disso, precisamos para organizar soluções em torno do indivíduo - não das agências e programas.

No entanto, os esforços para usar abordagens colaborativas entre agências muitas vezes terminam em fracasso quando colidem com o modelo burocrático predominante (e poderoso), que se concentra em fluxos de financiamento separados e na responsabilidade pelo cumprimento das regras de programas individuais. Então, o que pode ser feito para criar redes colaborativas entre agências para solução de problemas que sejam sustentáveis em um mundo hierárquico?

Desmontando as histórias de sucesso

O conceito de “governança colaborativa” - isto é, trabalhar em conjunto através das fronteiras tradicionais das agências governamentais e entre os setores público e privado - provou ser uma estratégia eficaz para implementar iniciativas de políticas nas últimas duas décadas em um ambiente cada vez mais interdependente.

Os termos descritivos para esses fenômenos variam - redes colaborativas, parcerias, governo horizontal, abrangência de fronteiras, [unidos](https://apolitical.co/solution_article/here-are-the-7-skills-you-need-to- colaborar no governo /) governo e muito mais.

** Muitos esforços colaborativos entre agências que foram inicialmente bem-sucedidos têm características comuns. **

A professora Rosemary O'Leary da University of Kansas estudou como o governo tem aumentado constantemente seu uso de colaboração abordagens em vez da abordagem hierárquica e burocrática tradicional. Segundo ela, a explicação para essa mudança é que a maioria dos desafios públicos é maior do que qualquer organização é capaz de lidar, exigindo novas abordagens para tratar de questões públicas, como habitação, poluição, transporte e saúde.

Além disso, ela diz que os avanços tecnológicos têm ajudado “as organizações e seus funcionários a compartilhar informações de forma integrativa e interoperável”.

Apesar dos benefícios potenciais da colaboração entre agências, é um trabalho difícil e muitas vezes frustrante.

A altamente elogiada agência cruzada Programa de Resultados da Nova Zelândia por exemplo, foi abandonada em uma recente mudança de governo. Da mesma forma, os programas Canadian Service Canada e Australian Centrelink que integraram a entrega de serviços horizontalmente por diferentes agências governamentais na década de 2000 foram lentamente desmantelados. Tempo.

O que faz as colaborações funcionarem?

Muitos esforços colaborativos entre agências que foram inicialmente bem-sucedidos têm características comuns. Normalmente, eles eram liderados por uma pequena equipe de líderes carismáticos que são bem-sucedidos mesmo com autoridade ou recursos legais limitados.

Além disso, muitos esforços foram desenvolvidos voluntariamente, de baixo para cima e não obrigatórios, de cima para baixo. Foi o que aconteceu, por exemplo, em Minneapolis-St. Paul Urban Partnership iniciativa para reduzir o congestionamento do tráfego. E muitos esforços bem-sucedidos tendem a girar em torno de um projeto finito versus um programa aberto. Um bom exemplo foi o esforço governamental de dois anos para garantir que as operações de computador sobrevivessem ao ano 2000.

Além da dependência de personalidades, confiança e da vontade e energia da participação voluntária, existem várias razões institucionais pelas quais a abordagem colaborativa pode ser difícil de sustentar. Por exemplo, normalmente não há rotinas incorporadas e as soluções tendem a ser únicas e projetadas para uma situação aparentemente única. Além disso, as linhas de responsabilidade geralmente não são claras - mas isso se torna imediatamente claro quando algo dá errado!

Além desses desafios institucionais, os funcionários públicos individuais que se envolvem nessas colaborações muitas vezes descobrem que sua progressão de carreira é atrofiada em comparação com seus pares dentro de uma estrutura burocrática tradicional - a razão é que a maioria das instituições públicas assume um modelo burocrático quando se trata de pagar para sistemas de pessoal de desempenho.

Como consequência desses desafios institucionais e pessoais, as iniciativas colaborativas normalmente perdem o fôlego em face dos sistemas hierárquicos mais duradouros. Isso é igualmente verdadeiro tanto para o setor público quanto para o privado.

O objetivo comum

[Em seu livro de 2007](https://www.amazon.com/Collaborative-Enterprise-Complexity-Knowledge-Based-Businesses/dp/0300114648/ref=sr_1_1?keywords=The+Collaborative+Enterprise%3A+Managing+Speed + e + Complexidade + em + Conhecimento + Negócios & qid = 1573503436 & s = books & sr = 1-1) sobre a burocracia corporativa e o uso de redes colaborativas, o professor da Rutgers Charles Heckscher observa que uma cultura burocrática é altamente racional, disciplinada e normativa sistema baseado. As normas da burocracia giram em torno da estabilidade, homogeneidade, conformidade, deferência e um foco interno. Além disso, o desempenho é centrado no chefe, que define metas e avalia o desempenho.

Em contraste, em uma cultura colaborativa, as pessoas são interdependentes umas com as outras e são intolerantes com aqueles que não agem por conta própria. Sua medida de desempenho não é o julgamento do chefe, mas sim "o que se espera em empresas colaborativas é o desempenho que ajuda os outros e move todos em direção ao cumprimento da missão e objetivo coletivos. É, em resumo, uma noção de desempenho como contribuição, ”como Heckscher escreve.

** Reconhecer explicitamente a necessidade e o valor da hierarquia burocrática e das redes colaborativas entre agências é um passo importante para dar a essas redes legitimidade e sustentabilidade. **

Nas burocracias tradicionais, a confiança é baseada na crença de que os outros cumprirão seus papéis definidos e status atribuídos. Em empresas colaborativas, trust baseia-se na crença de que todos estão trabalhando em prol de um objetivo coletivo , que constitui uma comunidade de propósito. Nesse contexto, há pouca expectativa de segurança de longo prazo ou associação estável e os membros não esperam controlar suas próprias áreas ou ter seus próprios recursos. O uso do consenso é vital e as linhas pontilhadas estão por toda parte.

3 características de colaborações de sucesso

Mesmo com as dificuldades de criar e sustentar redes entre agências, elas estão sendo criadas e podem ser sustentadas com sucesso ao longo do tempo. Por exemplo, o uso de Metas de Prioridade entre Agências (CAP) nos EUA fornece algumas lições.

Em 2011, o Congresso dos EUA legalmente autorizado uma estrutura de governança para desenvolver e implementar um conjunto de Projetos colaborativos de agências, como a simplificação do processo de licenciamento e aprovação para projetos de infraestrutura em uma série de agências regulatórias. Esta nova lei fornece legitimidade institucional, bem como novas estruturas de governança, novas rotinas administrativas, maior capacidade do pessoal e novas capacidades para medir e avaliar o progresso.

Uma avaliação do primeiro conjunto de projetos de metas CAP constatou que, no nível operacional, os líderes de metas realizaram três etapas para garantir suas iniciativas eram sustentáveis. Elas:

  • Criei equipes de tempo integral. Alguns CAP Goals inicialmente não tinham funcionários em tempo integral. Várias dessas iniciativas, como Atendimento ao Cliente e Educação STEM, finalmente foram contratadas por uma pessoa em tempo integral do Programa de Desenvolvimento de Liderança da Casa Branca em 2016 e começaram a demonstrar maior progresso. Ter talentos dedicados é importante.
  • Contratos interagências usados. Líderes de metas do CAP e membros da equipe raramente ficavam em funções durante o período completo de quatro anos de qualquer uma das 14 metas do CAP. Garantir de forma consistente um entendimento por escrito do acordo entre as partes interessadas, desde o início, ajudou a garantir alguma continuidade.
  • Compartilhamento de recursos incentivados. Agências que compartilhavam recursos tendiam a ser mais comprometidas com a participação.

Além disso, a avaliação concluiu que a padronização das funções de apoio administrativo de back office - muitas vezes por meio do uso de acordos de serviço compartilhado - também facilitou o trabalho das agências juntos porque era mais fácil compartilhar pessoal e outros recursos.

A abordagem da meta CAP sobreviveu à transição entre as administrações presidenciais e é cada vez mais aceita como a "maneira de fazer negócios entre agências" do governo federal dos EUA. Na verdade, o conjunto atual de 14 metas do CAP serve como construto organizador da Agenda de Gestão do Presidente

Rumo a um sistema operacional duplo

O sistema CAP Goal, entretanto, não é um substituto para a hierarquia tradicional.

O professor da Harvard Business School John Kotter, em artigo de 2012, promove o uso de um “sistema operacional dual” no mundo corporativo. Ele observou que o sistema operacional hierárquico atual precisa de “um elemento adicional para enfrentar os desafios produzidos pela crescente complexidade e mudanças rápidas”.

Ele escreve que a solução é criar “um segundo sistema operacional, dedicado ao design e implementação da estratégia, que usa uma estrutura ágil em rede e um conjunto de processos muito diferente”. Ele observa que esse novo sistema operacional seria executado em paralelo e deveria complementar o sistema hierárquico existente - permitindo que o sistema hierárquico “faça o que é otimizado para fazer”.

A visão de Hecksher sobre o uso de um sistema operacional duplo no mundo corporativo também é provavelmente aplicável em um ambiente governamental. Reconhecer explicitamente a necessidade e o valor da hierarquia burocrática e redes colaborativas entre agências é um passo importante para dar a essas redes legitimidade e sustentabilidade.

Kettl descrito, em 2005, como Julie Gerberding, diretora dos Centros para Controle e Prevenção de Doenças (CDC) introduziu um modelo de governança que tentou para incorporar ambas as abordagens. Sob sua liderança, os 16 centros e escritórios do CDC operavam em uma hierarquia organizacional tradicional em tempos normais, mas em uma emergência de saúde, como uma pandemia de gripe ou surto de SARS, eles mudaram para uma rede colaborativa entre centros.

Embora essa abordagem não tenha sido sustentada no CDC após a saída de Gerberding, ela serve como um modelo de como um sistema operacional duplo pode funcionar no governo. — John Kamensky

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(Crédito da imagem: Death to the stock photo)