Que habilidades de poder você precisa para ter sucesso no governo?

Este artigo foi escrito por Kitty Wooley, fundadora da rede Senior Fellows and Friends e funcionária pública aposentada do governo federal dos Estados Unidos.

• O problema: uma das razões pelas quais os jovens funcionários não iniciam o contato através de seus silos ou chaminés, seja trabalhando remotamente ou no escritório, é que eles assumem que não têm as habilidades de poder para isso. E, por mais prestativos que colegas de equipe mais experientes desejem ser, muitos que internalizaram sentimentos de desamparo são incapazes de mostrar a novas pessoas como começar.
• Por que é importante: relatórios recentes mostram que os laços dentro das organizações se atrofiaram durante a pandemia e que as pontuações da pesquisa de empoderamento diminuíram (veja os dois primeiros links no final do artigo). Em um momento em que estender a mão é mais importante do que nunca para o desenvolvimento da autoeficácia e o progresso em problemas transversais, os funcionários podem se sentir ainda menos livres para se aventurar além de suas equipes.
• A solução: Funcionários de todos os níveis têm uma escolha a fazer. Como esta série se concentra no que um indivíduo pode fazer, perguntamos se os funcionários escolherão o caminho mais fácil, porém desempoderador, de serem vistos e não ouvidos ou se insistirão na liberdade de conversar e aprender com quem quiserem no trabalho. Se eles escolherem o último, eles podem começar de onde devem desenvolver a capacidade de 'ampliação de limites'.

Quem disse que você não está pronto para conversar com outras pessoas além de sua equipe e examinou suas suposições? A preocupação com suas inadequações pode estar se combinando com seus medos e suposições para mantê-lo preso. Você não pode fazer tudo, mas pode fazer alguma coisa. Se você se sentar passivamente em seu silo e sobrecarregar seu supervisor com toda a responsabilidade por seu desenvolvimento, será mais difícil para qualquer um de vocês progredir.

O que são habilidades de poder, afinal?

O Project Management Institute (PMI) define habilidades de poder como “habilidades e comportamentos que facilitam o trabalho com outras pessoas e ajudam os profissionais de projeto a ter sucesso no local de trabalho”. O PMI conduziu uma extensa pesquisa de pesquisa sobre a ligação entre habilidades de poder e sucesso do projeto em 2022, descobrindo que quase todos os entrevistados - em todos os países e setores - relataram resultados mensuravelmente melhores quando os membros da equipe tinham habilidades técnicas e interpessoais. A comunidade global de gerenciamento de projetos identificou as quatro principais habilidades de poder (comunicação, solução de problemas, liderança colaborativa e pensamento estratégico ) cuja presença teve o maior impacto no retorno do investimento, ou ROI. A resposta foi tão inequívoca que levou o PMI a redefinir seu modelo de desenvolvimento profissional.

Os altos riscos do comportamento isolado para o governo e a sociedade

Você pode aprender sobre o que está em jogo em qualquer relatório público sobre um grande problema transversal teimosamente persistente que a Instituição de Auditoria Suprema do seu país publica (nos Estados Unidos, é o Gabinete de Responsabilidade do Governo, ou GAO). Raspe a superfície e a falta de progresso quase sempre tem algo a ver com solucionadores baseados em diferentes organizações que foram incapazes de superar suas mentalidades paroquiais para criar soluções juntos. Se os novos contratados fossem encorajados a praticar o contato com colegas em outras partes de suas próprias agências, a confiança e a perspectiva mais ampla adquiridas ao longo do tempo poderiam gradualmente predispô-los a trabalhar em busca de soluções com pessoas de outras organizações.

A capacidade do governo aumenta o suficiente se apenas alguns executivos seniores e funcionários identificados como de “alto potencial” em uma organização desenvolverem capacidade de expansão de limites ? Não deu até agora. Um dos motivos pelos quais os programas de desenvolvimento de liderança que treinam funcionários públicos seniores para trabalhar em rede entre agências para lidar com problemas mostram apenas resultados insignificantes é que os seniores estão recebendo peixes, em vez de todos terem sido ensinados a pescar desde o primeiro dia. O comportamento de expansão de limite, que foi iniciado e apoiado pelos gerentes do programa, geralmente para quando esses programas terminam, resultando em pouco mais do que dispendiosos entalhes de cinto para alguns poucos escolhidos. Você pode obter visibilidade desse problema lendo os relatórios públicos desses programas e pensando no calibre dos resultados citados. Imagine os efeitos no pipeline de talentos e no potencial de resolução de problemas se todos se tornassem predispostos a se conectar com os outros, depois de terem praticado experimentos de conexão de baixo risco durante o fluxo de trabalho.

A capacidade de expansão de limites é essencial para liderança e seguidores, cooperação entre equipes e transferência de conhecimento dentro e entre organizações. Sua prática deve ser um dado desde o primeiro dia. Se mais líderes do serviço público não tivessem se desenvolvido em silos e estivessem dispostos e aptos a flexibilizar seus estilos de liderança, artigos como este seriam irrelevantes.

Os altos riscos do comportamento isolado para funcionários individuais

Isso é mais do que construir relacionamentos com pessoas em outras partes da organização, embora isso seja importante. O objetivo da passagem de silo é aumentar sua confiança em sua própria capacidade de se conectar a novas situações e começar a agregar valor. Isso vem da capacidade de iniciar contato com colegas em outros lugares, o que também prepara você ao longo do tempo para manter suas próprias conversas com os líderes seniores. Resultados significativos advirão de aprender a pescar sozinho e de aceitar todas as oportunidades transversais que um supervisor esclarecido pode oferecer. Acelere sua capacidade de agregar valor pensando em ambos/e — AMBOS digam sim a oportunidades com potencial entre silos E comecem a fazer seus próprios pequenos experimentos de expansão de limites. Facilidade e confiança se desenvolvem através da prática.

Um benefício de conversar com outras pessoas fora de sua equipe é que você entenderá mais profundamente o trabalho de outras unidades e como ele se relaciona com o seu trabalho e o da organização como um todo. Enquanto estiver nisso, você descobrirá as diferenças sutis em como cada unidade opera. Essa familiaridade irá prepará-lo para ser convidado para conversas maiores. Ao mesmo tempo, é provável que você identifique oportunidades futuras e mentores em potencial.

Embora o proprietário final de sua experiência de trabalho seja você, você não precisa fazer tudo sozinho.

Você adquirirá a oportunidade de praticar a abrangência de limites apenas por longos anos, depois que outros seres humanos falíveis o declararem capaz e digno, ou acelerará seu próprio progresso começando a se conectar com outros colegas agora? Além disso, você percebe que tomar tal iniciativa o equipa para mudar prontamente para outro trabalho que você pode gostar se esse trabalho for interrompido abruptamente?

Experimente e aprenda a se fortalecer. A qualidade da sua experiência de trabalho depende disso.

Se você quiser falar com pessoas de fora da sua unidade, mas se sentir bloqueado, tente algo novo e apenas um pouco assustador, como convidar um colega que lhe interessa ou um mentor em potencial que você admira para almoçar ou um café virtual depois do trabalho. Envie um texto ou e-mail exploratório primeiro – não comece com um convite de calendário! Venha preparado com perguntas fáceis sobre tópicos como suas realizações (faça uma pesquisa básica antes de se encontrar), sua abordagem de liderança ou o que eles gostam no tipo de trabalho que estão fazendo. Conte a eles sobre o seu trabalho. Se eles estiverem dispostos a falar sobre sua vida pessoal ou se envolver em conversa fiada, faça o mesmo e fique atento aos interesses comuns. Os melhores relacionamentos são bidirecionais, e é por isso que a mentoria reversa funciona: há algo que você precisa? Ter a conversa e ver o que acontece.

Embora o proprietário final de sua experiência de trabalho seja você, você não precisa fazer tudo sozinho. A assistência da equipe de aprendizado e desenvolvimento, treinadores e conselheiros pode ser encontrada dentro das organizações e online. Se estiver se sentindo sem poder, peça ajuda para identificar as escolhas que fez em cada encruzilhada, repense-as e faça novas escolhas. Como a vaqueira americana Netta Simpson disse em 1902: “Ninguém pode me manter no chão se eu quiser me levantar”.

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(Crédito da imagem: Unsplash)