O que aprendi na Amazon e gostaria de saber no governo

Leonardo Quattrucci tem mais de uma década de experiência na construção, liderança e expansão de programas abrangentes no governo e na tecnologia, em todo o mundo. Hoje, ele assessora start-ups, empresas e instituições do setor público na construção de estratégias e operações que aproveitem tecnologias emergentes para criar valor público. Seu trabalho foi reconhecido pela Fundação BMW, pela revista Forbes e pelo Fórum Econômico Mundial. Encontre-o no LinkedIn ou no X (antigo Twitter ). Este artigo foi publicado pela primeira vez no blog da Escola de Governo Blavatnik. Leia o artigo original aqui .

Este mês saí da Amazon Web Services (AWS). Ingressei há seis anos como funcionário público da Comissão Europeia, não porque já não acreditasse na instituição, mas porque acredito que a boa elaboração de políticas deve procurar competências, perspetivas e conhecimentos diversos. Eu planeava aprender uma profissão que pudesse tornar a elaboração de políticas mais robusta, resiliente e duradoura.

Então, o que aprendi sobre excelência operacional com a Amazon?

1. Os governos devem trabalhar de trás para frente, a partir dos cidadãos.

O modelo de negócios e a metodologia de inovação da Amazon baseiam-se em um princípio fundamental: a obsessão pelo cliente. A idealização de qualquer produto, serviço ou funcionalidade começa com as mesmas perguntas simples: “Quem é o cliente? Qual é o problema ou oportunidade essencial do cliente? Como você sabe disso? Como sua solução atende à necessidade do cliente? Como é a experiência do cliente?” Em outras palavras: para quem estamos construindo um serviço e por quê ?

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Se o processo retroativo começa com as necessidades dos utilizadores, o processo de elaboração de políticas começa frequentemente com ideias ou planos. Os governos tendem a concentrar-se no que fazer, com base em dados de inquéritos, estudos demográficos ou índices económicos. Mas mobilizar o conhecimento certo para tomar boas decisões é mais complicado . A implementação de políticas ou produtos é dificultada por preconceitos comportamentais e dinâmicas complexas que são invisíveis na fase de concepção. Por exemplo, os cidadãos podem estar relutantes em isolar os seus lofts, apesar de o governo mostrar poupanças económicas claras que iriam acumular. A razão? As pessoas precisavam de um serviço para limpar o loft. Quando o governo o subsidiou, o isolamento dos sótãos quintuplicou. Começando com quem , o cidadão, e terminando com a forma como esse cidadão irá experienciar uma política ou um serviço, cria-se um denominador comum desde a concepção da política até à entrega.

Vários governos em todo o mundo criaram unidades de inovação baseadas no design thinking e na visão comportamental. No entanto, estas são excepções, experiências discretas confinadas em pequenos departamentos que correm o risco de serem desmanteladas quando os mandatos políticos mudam. Fazer as perguntas que colocam os cidadãos no centro da elaboração de políticas deveria ser o instinto básico dos governos. Cada resumo de política deve ter em mente o nome de alguém cujas necessidades essenciais estão sendo atendidas.

2. Os governos devem atribuir a propriedade dos projectos políticos àqueles que possuem as competências adequadas e não o título adequado.

A parte mais difícil da minha transição da Comissão Europeia para a Amazon foi cultural. Na AWS, minha primeira “leitura de documentos” – a leitura ao vivo de uma narrativa de 6 páginas que articula sua proposta de negócios às partes interessadas – durou menos de cinco minutos. "Você sabe o que está fazendo? Não contratamos você para pedir permissão, você precisa ser o CEO do seu negócio” – me disse meu então chefe. Dessa forma, ele iniciou uma mudança permanente em meu modelo mental.

Na função pública, há uma tendência a pedir permissão a uma hierarquia que nem sempre é a melhor juiz de um domínio específico. As propostas podem perder valor à medida que avançam na cadeia burocrática, pois quem está mais próximo do assunto fica excluído da decisão final. Na Amazon, mesmo como funcionário júnior, eu tinha o direito e a responsabilidade de mostrar firmeza e discordar da liderança sênior em meus projetos.

Os governos poderiam beneficiar da introdução do conceito de uma “equipa de duas pizzas”, ou seja, uma equipa suficientemente grande para ser alimentada por duas pizzas de tamanho americano e que contém todas as competências necessárias para executar um projecto. Como italiano, nunca entendi o conceito de pizza americana, mas como amazonense experimentei os benefícios dessas equipes multidisciplinares e independentes. Sua propriedade consistente e unidirecional – onde um indivíduo é o responsável final por um determinado projeto – cria responsabilidade e agência. Estas características são especialmente importantes no governo, onde o pessoal é permanente e existem poucas ferramentas para monitorizar e motivar as pessoas. A propriedade de thread único também mantém a conexão entre o produto e o usuário e aumenta as chances de usar a equipe certa para o trabalho certo.

O benefício adicional deste método de trabalho é a velocidade. Uma das experiências mais dolorosas da minha carreira chama-se 'Consulta Interserviços'. Nessa consulta, os representantes de todas as Direções-Gerais da Comissão Europeia são chamados a fornecer comentários sobre um projeto de legislação. Isso significa que vinte e sete pessoas ficam trancadas numa sala durante pelo menos uma hora, obrigadas a comentar políticas com as quais podem não ter nada a ver. Este processo repete-se em vários níveis de hierarquia, desperdiçando inúmeras horas, criando custos de coordenação e diluindo o conteúdo da política apenas para apaziguar os colegas. O papel da hierarquia deveria ser o de tornar as políticas eficazes, robustas e duradouras, e não de carimbar todos os níveis do organigrama. Os conselhos que analisam as políticas devem ser previamente acordados com base no consenso mínimo necessário para criar a melhor política possível.

3. Os governos devem ser livres de adquirir os talentos e as ferramentas certas para o trabalho certo.

Na Amazon, um candidato é contratado se essa pessoa elevar o padrão : o comitê de entrevista precisa determinar não apenas se o entrevistado atende aos requisitos para o cargo, mas se ele ou ela elevará o nível geral da equipe. Este mecanismo não só avalia a competência e a adequação cultural, mas também garante que uma nova contratação ajuda a empresa em geral a melhorar as suas capacidades. A contratação nos governos que conheço baseia-se mais frequentemente em testar conhecimentos específicos que não são funcionais. Um amigo que recentemente fez um concurso nacional para o serviço público me disse que uma das perguntas era: Quando foi coroada a Rainha Elizabeth? Isenção de responsabilidade: este teste não foi realizado no Reino Unido.

Sistemas de contratação como o acima são inúteis em pelo menos dois aspectos. Em primeiro lugar, embora o conhecimento geral da monarquia britânica seja admirável, eu diria que os especialistas em Inteligência Artificial seriam mais úteis para enfrentar os desafios do governo. O exemplo que relato é extremo, mas a questão é que os governos ainda recrutam seguindo um sistema nocional baseado numa visão obsoleta da burocracia. É por isso que abundam os advogados e os economistas, mas há uma escassez de engenheiros, cientistas da computação ou designers.

Segundo: a contratação em massa através de concursos nacionais não dá aos governos a agilidade necessária para se adaptarem às novas necessidades. O caso em questão é a regulamentação da IA. A falta de especialistas em IA entre os funcionários públicos torna o governo reativo, vulnerável à assimetria de informação e em risco de captura regulamentar . Podemos esperar mais muitos anos para contratar especialistas em IA que possam ajudar os governos a nivelar as condições de concorrência com as empresas de tecnologia? É verdade que é altamente improvável que a maioria dos governos concorra com os salários do sector privado. O que também é verdade é que um número crescente de pessoas preferiria um emprego mais significativo, com um determinado limite salarial. A vantagem comparativa dos governos é o propósito, mas eles precisam de oferecer ambientes de trabalho mais inovadores e flexíveis para aproveitá-la.

Os governos sofrem a mesma pena com a aquisição de tecnologia: fecham-se em contratos de cinco ou seis anos que lhes compram sistemas tecnológicos caros que se deterioram rapidamente, apenas porque são usados ​​para contabilizar despesas de capital. Estas regras são então sistematicamente quebradas durante emergências como a COVID-19, onde as vacinas tiveram de ser adquiridas a uma velocidade recorde. Mas as mudanças raramente sobrevivem à crise.

Finalmente, a contratação é apenas o começo, os governos deveriam desenvolver os melhores. Lembro-me de ter deixado o serviço público em parte porque senti que as minhas competências não estavam a crescer, mas sim a ser consumidas. É claro que eu estava aprendendo a fazer as coisas e tive o privilégio de trabalhar em uma equipe encarregada de produzir previsões, mas estava trabalhando em um sistema que não incentivava o aprendizado, atualizava conhecimentos ou incentivava viagens de campo ou estágios para entender. como funciona uma determinada tecnologia. Na Amazon, visitei centros de atendimento, prestei atendimento ao cliente por um dia e fui solicitado a aprender sobre IA porque ela é importante para o futuro . Desenvolver o que há de melhor no governo não deve depender da curiosidade dos indivíduos, deve ser um dever.

Eu gostava de brincar com meus colegas e clientes da Amazon que sou um funcionário público em recuperação. A verdade é: nunca me recuperei. E isso é por escolha. Num mundo onde as manchetes se concentram em tudo o que mudará impulsionado pela tecnologia, tendemos a ignorar as coisas importantes que não mudarão. Os governos são e continuarão a ser um actor necessário para tornar o mundo “melhor liderado, servido e governado” – como recita o lema da minha Escola.

A concretização dessa visão exige um governo mais bem gerido. Experimentei em primeira mão que organizações grandes, por vezes burocráticas, podem ser um modelo de excelência operacional. É injusto para os funcionários públicos e para os cidadãos que eles servem assumir que os governos estão destinados a ser lentos e ineficazes.

É do interesse de todos fazer dos governos um lugar de excelência. Vou agora aproveitar estas lições e oferecê-las como a minha modesta contribuição para construir um serviço público pronto para a tecnologia: capaz de construir linhas políticas sólidas para além de projectos arquitectónicos perfeitos.

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(Crédito da imagem: Unsplash)