** Este artigo foi escrito por Kelly Ann McKercher, líder de design da NSW Health Pathology e fundadora da Beyond Sticky Notes. **
Na inovação e reforma do setor público, muitas vezes temos nossos objetivos grandes e amplos. Sem mudar o mundo, queremos mudar o sistema. Quando comecei minha carreira como servidor público, também comecei pensando grande.
Isso mudou quando conheci o defensor da deficiência que se tornou monge budista, ThayThich Truc Thong Phap, no final do ano passado, e tive a chance de falar com ele sobre seu trabalho, que se concentra na interseção da justiça social e do budismo. Ele compartilhou a seguinte citação de Quaker Mystic Rufus Jones (1863 - 1948):
_ “Eu coloco minhas esperanças em processos silenciosos e pequenos círculos, _ na qual eventos vitais e transformadores acontecem. ”
Depois de uma década de trabalho em mudanças comunitárias, organizacionais e de sistemas, também coloco minhas esperanças nisso. Vejo melhorias na qualidade dos resultados (por exemplo, design de serviço, política, prática) e resultados (por exemplo, redução do isolamento social, melhoria do acesso à saúde para grupos vulneráveis) por meio do fortalecimento das relações entre colegas, níveis de hierarquia dentro das agências, entre agências e, de forma importante , entre servidores públicos e cidadãos. Como podemos buscar uma mudança ambiciosa enquanto também tendemos a uma mudança profunda nos relacionamentos, diferenciais de poder e mentalidades?
A experiência me diz que pequenos círculos, como refeições compartilhadas, comunidades de prática e grupos de co-design são um dos poucos lugares confiáveis onde a mudança acontece, e pequenos círculos são influentes na criação de círculos maiores. Embora o pequeno possa parecer a própria antítese do que nosso mundo precisa, onde tantas pessoas falam sobre impacto de dimensionamento, eu quero compartilhar algumas sugestões práticas sobre como fazer isso acontecer e outros pontos de inspiração que aprendi ao longo dos anos.
Pensando em escala
Modelos comuns de escala tendem a descrever três níveis:
Ampliação: leis e políticas de impacto
Ampliação: impactando números maiores
Escalando profundamente: impactando as raízes culturais
_ (Crédito da imagem: InWithFoward) _
Por exemplo, a recente reforma da saúde em toda a Austrália, Aotearoa Nova Zelândia, Reino Unido e Canadá enfocou a elevação dos pacientes de receptores passivos a coprodutores no design, fornecimento e avaliação de seus cuidados. Por exemplo, o Mental Health Lived Experience Framework do Departamento de Saúde e Serviços Humanos (DHHS ) em Victoria, Austrália.
Em casos como esses, políticas e estruturas são introduzidas para exigir a participação do paciente (ampliação) e os profissionais locais são orientados a adotar novas práticas, como a coleta de feedback do paciente por meio de pesquisas durante e após o atendimento (ampliação). Essas coisas são importantes, mas não são suficientes. Não há reforma sem mudança de cultura em nível sistêmico, organizacional, individual e de equipe.
** Embora possamos fazer com que as pessoas façam algo por meio de mudanças nas políticas, temos que trabalhar muito mais para ganhar a energia e o apoio das pessoas **
Ao longo da última década, trabalhando como um líder de design participativo em toda a saúde mental estadual, federal e sem fins lucrativos, violência doméstica, proteção infantil, envelhecimento e saúde indígena, conheci muitos profissionais de linha de frente e gerentes que permanecem presos no paradigma de fazer para atender aos usuários _, _ em vez de with. Quem [não sabe como ouvir feedback](https://www.linkedin.com/pulse/you-accountable-your-service-users-why-matters -what-mckercher /), que sentem que os cidadãos que acessam os serviços públicos devem ser gratos e não têm o direito de _não têm capacidade para desempenhar um papel na concepção, prestação e avaliação dos serviços. Se esses forem nossos valores, nossos sistemas não atenderão aos objetivos de qualquer reforma que busque restaurar o poder às pessoas a quem o serviço público existe inteiramente para servir.
Embora possamos fazer com que as pessoas façam algo por meio de mudanças na política (conformidade), temos que trabalhar muito mais para ganhar a energia e o apoio das pessoas (compromisso). A experiência me diz que uma das maneiras mais significativas de fazer isso é por meio de refeições compartilhadas, comunidades de prática e grupos de co-design que apresentei anteriormente - onde mudamos as mentalidades e práticas dos profissionais ao nos aproximarmos, ouvirmos e aprendermos dos cidadãos e uns dos outros. Isso exige a intimidade de pequenos círculos onde seja seguro para profissionais e cidadãos compartilharem e aprenderem juntos e onde o compartilhamento o poder passa de uma aspiração a uma realidade.
O que nós fazemos?
Ofereço duas sugestões para redirecionar nossos esforços e alguns lugares para inspiração;
- Pequenos experimentos, 'tricotados' juntos
- Co-design: Muitos pequenos círculos
Este artigo explora a primeira abordagem com um próximo artigo separado que explora a segunda sugestão.
Pequenos experimentos, 'tricotados' juntos
Costumamos falar sobre a necessidade de agilidade e adaptabilidade no setor público. Ao mesmo tempo, sabemos que grandes instituições normalmente não são bem configuradas para experimentação.
As organizações tendem a ser orientadas para abordagens de cima para baixo para implementar mudanças (ilustradas abaixo à esquerda). Essas abordagens podem ser lentas, enfraquecedoras e muitas vezes não conseguem fazer a mudança persistir. Ao descobrir a "coisa certa" no topo (por exemplo, como mudar um serviço para melhorar os resultados, imagine um novo programa, prática de trabalho, força de trabalho ou política), podemos ficar presos na paralisia do planejamento e perder uma janela de oportunidade ( por exemplo, politicamente, para aquisição local, obtenção de recursos). Perdemos o elemento importante de mudar corações e mentes.
. No modelo acima, estamos mudando da função de gerenciamento de projeto ou programa tradicional para a de convocador.
** Convocadores: **
** _ Conecte _ ** - pessoas, recursos, sistemas, ideias e percepções. Eles constroem pontes onde não havia nenhuma, ajudam o sistema a se ver e os indivíduos se veem no sistema.
** _ Desenvolva o que é forte _ ** - buscando pontos fortes, campeões e pontos positivos. Reforçar e dimensionar onde a mudança já aconteceu ou está acontecendo.
_ ** Trabalhar ao ar livre ** -_ tem o compromisso de compartilhar conhecimentos, relacionamentos e formas de trabalhar.
_ ** Manter ** uma visão de helicóptero_ - uma visão ampla e sistêmica do contexto. Ajudar as pessoas a ver além de seu quadro de referência.
** _ Construir capacidade _ ** - apoiando as pessoas a usarem mentalidades, métodos e relacionamentos para identificar, projetar e disseminar mudanças.
Além disso, eles são:
- Criar as condições para experimentação, ao lado de apoiar experimentos específicos (por exemplo, uma nova prática, função, política ou serviço). Isso pode envolver o trabalho com líderes formais e informais, construindo mentalidades inovadoras, construindo [protótipos](https://www.interaction-design.org/ literatura / artigo / design-thinking-start-with-prototyping) ou mapeamento da jornada do cidadão.
- Descentralizar esforços e tomadas de decisão para aqueles mais próximos do contexto. Apoiando sua descoberta e curiosidade. Como (Barabasi, 2002) compartilha: “a estrutura das redes é a chave para compreender o mundo complexo que nos rodeia. Pequenas mudanças na tipologia, afetando apenas alguns nós ou links, podem abrir portas ocultas, permitindo que novas possibilidades surjam. ”
- Escalonar o que funciona com pessoas que já o fazem. Mover-se de um elenco de um ou dois ‘implementadores’ para um elenco diversificado de colegas que já fizeram a mudança e que provavelmente serão mais influentes para seus colegas do que um profissional de mudança, design ou gerenciamento de projetos.
Fazer isso requer uma mudança na mentalidade e prática de líderes seniores, para criar as condições de autorização para as equipes de projeto trabalharem de forma emergencial. Isso inclui compartilhar o poder com aqueles em melhor posição para agir (os pioneiros) e se concentrar na criação de um contexto para aprender sobre o controle.
Também requer uma mudança na prática individual, para nos livrarmos da necessidade de ter todas as respostas antes de fazer qualquer coisa (por exemplo, testar um novo serviço). Eu acredito fortemente nesta abordagem, mas não é a única. Estarei de volta na próxima semana com outro artigo descrevendo um método alternativo de co-design de muitos pequenos círculos. - Kelly Ann McKercher
Este post é parte de uma série escrita por membros da The Residency, um coletivo global de aprendizagem de funcionários públicos, sociedade civil e designers e inovadores sociais. A Residência existe para despertar a curiosidade, estimular a aprendizagem ao longo da vida e fornecer um espaço de aprendizagem compartilhada entre disciplinas e setores. Clique aqui para ler mais e ver como se inscrever.
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