Este artigo de opinião foi escrito por Andrew Greenway, sócio da Public Digital. Seu livro, [Digital Transformation at Scale: why the strategy is delivery](https://www.amazon.co.uk/Digital-Transformation-Scale-Strategy-Perspectives/dp/1907994785/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid= 1524226863 & sr = 8-1 & keywords = digital + transformação + em + escala), em coautoria com Mike Bracken, Tom Loosemore e Ben Terrett, foi publicado em 30 de abril .

O problema com a frase "transformação digital" é que já a ouvimos antes. Poucos governos não afirmariam estar colocando os cidadãos no centro de tudo o que fazem. Ainda menos diriam que não sentem necessidade de ficar no topo da tecnologia.

Por que, então, muitas vezes parece um negócio normal para as pessoas que trabalham no governo e os usuários que dependem dele? Por que a mudança positiva sempre parece ficar presa nas bordas de uma organização? Onde está essa transformação fantástica que nos foi prometida?

Para usar uma frase do chefe de tecnologia da campanha do presidente Obama, Michael Slaby, a transformação digital não é complicada, mas é difícil.

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Fazer certo significa pensar em digital como sendo uma nova forma de administrar uma organização, em oposição a uma nova função. Aplicar a cultura, os processos, os modelos de negócios e as tecnologias da era da Internet para responder às expectativas elevadas das pessoas é uma tarefa para todo o governo. Aceitar camadas de tecnologia da era da Internet nas instituições da era do telégrafo é optar pela opção complicada em vez da difícil. Vez após vez, provou ser uma estratégia em que os usuários ou clientes raramente veem muitos benefícios.

Cortar a tentação de adicionar mais camadas exige líderes ousados que reconhecem a necessidade de reforma. Capitalizar uma boa crise é uma habilidade política. Para o bem ou para o mal, raramente faltam crises para escolher. Um £ 10 bilhões (US $ 13,7 bilhões) programa de TI do NHS reprovado concentrou mentes no Reino Unido, o Healthcare .gov website failure fez isso para o governo Obama.

Em ambos os casos, novas instituições digitais - o Government Digital Service (GDS) no Reino Unido, que eu teve a sorte de trabalhar, e o US Digital Service in Washington (USDS) - entrou na brecha.

Essas equipes compartilhavam uma mentalidade e um mandato. Eles foram instruídos a pensar grande, ao mesmo tempo começando aos poucos e avançando rapidamente, criando o ímpeto e a credibilidade necessários para enfrentar os problemas mais complicados de seu governo. Eles ganharam discussões entregando serviços que poderiam ser apresentados aos usuários, em vez de papéis que poderiam ser apresentados aos colegas. E eles contornaram o ciclo de hype e a armadilha da inovação: certificando-se de que seu foco não foi desenhado pela última moda em tecnologia e direcionando um curso para longe de ficar preso na periferia política.

Usando dados, design e entrega, equipes multidisciplinares ágeis trabalhando em Instituições digitais em todo o mundo estão agora produzindo coisas que apresentam um caso mais eloqüente para a reforma institucional do que qualquer caso de negócios. Ao longo do caminho, eles estão reescrevendo as regras que incorporam a inércia; pondo em prática padrões e controles que permitem que suas organizações redirecionem recursos de contratos caros e programas falhos.

Os países que criaram instituições que combinam força de entrega digital com know-how burocrático colheram os benefícios. No Reino Unido, a transformação digital cortou bilhões das contas de TI do governo. Em apenas três meses, o Peru construiu e lançou um serviço de carteira de habilitação provisória radicalmente melhorado em seu novo site de domínio único, GOB.PE. Em Ontário, a liderança digital foi colocada em pé de igualdade com os líderes políticos mais seniores.

Mas, tão importante quanto, em todos esses países e outros, as instituições digitais trouxeram uma nova geração de servidores públicos da era da Internet para o coração dos governos nacionais. Movimentos como o One Team Gov são evidências de um grupo crescente de reformadores com a energia e a experiência necessárias para ajudar suas organizações a buscar uma nova maneira de trabalhar. Governos de todo o mundo, da Argentina à Austrália, do Líbano à Lituânia, estão na mesma jornada.

Este trabalho está longe de terminar. Ainda há um grande prêmio a ser reivindicado ao tornar os governos adequados para a era da internet. No entanto, apesar de seus sucessos no seio do governo, há muitas pessoas preocupadas que unidades outrora perturbadoras como o GDS e o USDS estejam diminuindo em influência, à medida que a inércia, a política organizacional e a indiferença política empurram as burocracias de volta aos negócios normais e banem a inovação de volta às bordas. A inércia tem o péssimo hábito de rastejar de volta para o governo, por mais inadequado que seja o status quo.

Em uma época em que a confiança no governo está ferida e frágil, novas instituições oferecem uma chance de reconstruir competência, confiança e credibilidade. A transformação digital até agora deu alguns passos em falso. No entanto, não há futuro em que as organizações e os governos não precisem de alguma resolução sustentada para se reformular a fim de prosperar. Isso vai ser difícil. Mas não precisa ser complicado. — Andrew Greenway

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(Crédito da imagem: Paul Clarke)