Este artigo foi escrito por Sally Washington, Diretora Executiva da ANZSOG, Aotearoa Nova Zelândia. Sally relata o processo, potenciais e possíveis armadilhas. Uma versão anterior deste artigo foi publicada no mandarim .
Este é o terceiro artigo de uma série sobre previsão no governo. O primeiro artigo foi sobre a importância das capacidades de previsão no governo. O segundo artigo compartilhou insights de uma conversa organizada pela ANZSOG entre várias jurisdições sobre como eles estão desenvolvendo e usando capacidades de previsão. O quarto artigo destaca a necessidade de uma abordagem com múltiplas lentes na formulação e execução de políticas.
A pandemia mostrou que poucos governos foram capazes de antecipar e se preparar para eventos futuros, bons e ruins. A OCDE alertou que:
Os governos em geral não parecem ter desenvolvido as instituições, processos e práticas para se concentrar no longo prazo... futuras economias e sociedades.
Apelou aos governos para:
- Melhorar os requisitos para relatórios econômicos, sociais e ambientais de longo prazo.
- Incorporar considerações futuras em políticas e estruturas analíticas.
- Fortalecer as instituições voltadas para o futuro e suas conexões com os processos políticos atuais.
- Melhorar e unir a capacidade de previsão em todo o governo.
A nova Lei do Serviço Público de 2020 da Nova Zelândia deu um passo na direção certa. A Lei (Anexo 6, cláusulas 8 e 9) exige que os executivos-chefes dos departamentos governamentais produzam um Resumo de Insights de Longo Prazo (LTIB) pelo menos uma vez a cada três anos.
Isso também pode ser um benefício para a democracia. Os LTIBs são destinados ao Parlamento, não aos ministros ou ao atual governo e o processo envolve o público. Isso significa que outros partidos políticos e partes interessadas externas terão acesso à análise do serviço público e percepções sobre futuras tendências, oportunidades e riscos, que podem posteriormente incorporar em manifestos políticos e posições políticas. Então, como funciona o processo? E quais são as possíveis armadilhas?
Briefings de insights de longo prazo - o processo
A orientação sobre como produzir um LTIB foi emitida pelo Chefe do Executivo do Departamento do Primeiro-Ministro e Gabinete (DPMC), que também é Chefe da Profissão Política. Ele estabelece um processo de oito etapas (veja abaixo) ao longo de dois anos. No entanto, o Comitê Seleto de Ordens Permanentes solicitou que a primeira rodada de briefings fosse apresentada ao Parlamento até 30 de junho de 2022, com base na lógica de que isso evitaria que os briefings fossem apanhados em qualquer período pré-eleitoral tenso, mas também permitiria que eles “informassem o público debate antes das próximas Eleições Gerais”. A Nova Zelândia tem eleições ainda este ano. Apesar do fato de a maioria dos departamentos não ter cumprido o prazo de 2022 – por alguns motivos muito bons, entre os quais o Covid-19 – o pedido truncou o processo.
(Fonte da imagem: DPMC)
LTIBs requerem alguma ginástica administrativa e analítica. A orientação diz que os briefings devem definir tendências, riscos e oportunidades futuras, olhando pelo menos 10 anos à frente. Os departamentos devem consultar o público duas vezes – sobre o assunto e sobre o próprio rascunho do briefing. Eles também devem tomar cuidado especial “para não indicar uma preferência por diferentes opções políticas – políticas atuais ou futuras”. Além disso, eles não devem buscar informações ministeriais ou aprovação do conteúdo do briefing, mas, ao mesmo tempo, devem manter o princípio 'sem surpresas'. Eles são instruídos a se concentrar em questões “particularmente relevantes para as funções de seus departamentos” e considerar “recursos, capacidade e relacionamentos existentes com as partes interessadas” ao decidir o escopo e o conteúdo de qualquer briefing. Resumindo, há um grande trabalho complicado a fazer, mas corte o tecido de acordo.
Em particular, alguns líderes seniores admitiram que seus departamentos “lutaram” com a tarefa. Especialistas em previsão de fora do governo também expressaram ceticismo quanto ao bom resultado do processo. Eles duvidavam que os líderes seniores estivessem prestando atenção suficiente ou alocando recursos suficientes para um exercício tão importante e expressaram temores de que o trabalho fosse deixado para uma equipe sem experiência em previsão ou futuro. Eles dizem que requer conhecimento significativo não amplamente disponível no ecossistema mais amplo de Aotearoa, Nova Zelândia, muito menos no serviço público, e argumentam que o trabalho precisa envolver especialistas confiáveis e contribuições internacionais, visto que muitas das questões futuras mais prementes virão de no mar. Então, como chegamos até aqui e o Serviço Público tem a capacidade necessária?
Rumo à administração de políticas – pequenos passos
Em Aotearoa, Nova Zelândia, a necessidade de considerar e incorporar questões de longo prazo no pensamento político atual vem crescendo há algum tempo. O professor Jonathan Boston publicou amplamente sobre “governança antecipada”, argumentando que em muitas áreas “as atuais instituições e estruturas políticas são deficientes”. O Serviço Público fez algumas tentativas de considerar coletivamente questões futuras. Sob os auspícios do Projeto de Política – estabelecido em 2014 no DPMC para melhorar a capacidade política em todo o governo – os Líderes Políticos de Nível 2 (secretários adjuntos) abordaram questões futuras, incluindo um workshop interativo em 2015 para produzir um 'Mapa de Calor' de questões que podem morder no futuro, ou já estão mordendo nossos calcanhares. Isso foi seguido por um workshop em 2017 sobre Administração de Políticas para examinar o progresso e se os departamentos governamentais haviam investido em capacidades futuras. As responsabilidades de 'administração' na anterior Lei do Setor do Estado já implicavam uma obrigação dos executivos-chefes de incorporar considerações futuras no aconselhamento de políticas. O que essas sessões revelaram foi uma escassez geral de capacidade em previsão , futuro e administração de políticas (embora com alguns bolsões de boas práticas). Eles também forneceram um lembrete claro de que muitas das questões políticas mais desafiadoras são transversais e/ou escapam das responsabilidades administrativas atuais. Então, o que isso significa para a qualidade e utilidade dos LTIBs?
Armadilhas e prática promissora
Alguns fatores-chave aumentarão ou prejudicarão a qualidade do processo LTIB geral.
Em primeiro lugar, como os muitos LTIBs serão selecionados em uma análise geral perspicaz e utilizável? Existem 32 departamentos e cerca de 19 LTIBs estão em produção (apenas alguns foram apresentados). Alguns LTIBs estão sendo preparados em conjunto por mais de um departamento, como um sobre segurança nacional e outro sobre prisão , mas a maioria dos departamentos permaneceu em seu caminho e escolheu um tópico limitado a seu próprio portfólio ou competência departamental. Três departamentos escolheram temas muito semelhantes – todos relacionados à participação cidadã. As primeiras mensagens sugeriam que o 'Grupo de Referência' de diretores executivos convocado e presidido pelo Chefe da Profissão Política consideraria o potencial de “1000 flores desabrochando” de todo o Serviço Público para examinar “ligações, duplicação e priorização”. Mas e as lacunas? Exercícios de mapa de calor anteriores mostraram que muitos problemas ficam entre falhas administrativas. E os departamentos responsáveis por certos grupos populacionais como Māori, mulheres, povos do Pacífico e as relativamente novas comunidades étnicas? Eles devem produzir seu próprio LTIB ou tentar influenciar os de todos os outros ou ambos? E quem cobrirá novas tecnologias como inteligência artificial ou tomada de decisão automatizada que é de todos e de ninguém? E quem é o “público” que potencialmente será consultado duas vezes em cada briefing? A consulta pública e o envolvimento significativo com as comunidades foram altamente problemáticos em um ambiente de Covid-19. Conseqüentemente, muitos departamentos tiveram respostas mínimas aos pedidos de contribuição.
Algumas análises coletivas de todo o governo serão necessárias para extrair as principais tendências ou impulsionadores da mudança. Isso poderia ter sido melhor produzido no front-end para todos usarem. Há muitos esforços internacionais atualizados a serem aproveitados: do setor privado, como o relatório da McKinsey sobre oito tendências futuras, ou os impulsionadores de mudança da Arup e o recente 2050: quatro futuros plausíveis ; para organizações internacionais como o Cenários Globais 2035 da OCDE , ou sua desajeitada 'governança de inovação antecipada' . A prática em outras jurisdições oferece indicadores. No Reino Unido, um ' deck de tendências ' preparado pelo Escritório de Ciência do Governo estabelece uma base de evidências de mudanças de longo prazo para uso de funcionários do governo e outros, enquanto a Espanha articulou as tendências demográficas, econômicas, geopolíticas, ambientais, sociais, educacionais e outros desafios e oportunidades que poderá enfrentar a médio e longo prazo. Obviamente, o exemplo desse tipo de capacidade é Cingapura, onde a capacidade estratégica futura dedicada foi construída ao longo de muitos anos. Uma unidade especial no gabinete do primeiro-ministro catalisou a capacidade futura em todos os departamentos, resultando em pensamento de longo prazo como parte integrante da formulação e execução de políticas. A Nova Zelândia não tem capacidade governamental interna equivalente a que recorrer.
Assista a este (futuro) espaço
Parabéns ao governo da Nova Zelândia por dar os primeiros passos. E parabéns aos especialistas externos que se ofereceram para ajudar com conselhos sobre metodologias para gerar insights de longo prazo. O Serviço Público faria bem em reunir essa expertise. A forma como o Parlamento examina e usa os LTIBs será crucial para esta rodada e para melhorar o processo no futuro. Peritos presentes à Comissão de Governação e Administração do Parlamento têm desafiado aquela comissão a refletir sobre:
- Se o modelo LTIB atual é adequado para o propósito (e se não, como pode ser melhorado)?
- Como reduzir o número, mas aumentar a profundidade dos briefings, e
- Se os briefings terão algum impacto – no público, na capacidade de previsão dos departamentos do governo e no trabalho político de longo prazo, e no trabalho do Parlamento e dos partidos políticos para pensar e agir com um foco de mais longo prazo.
Aotearoa Nova Zelândia, como outras jurisdições, precisa de algumas conversas reais sobre o futuro que podemos enfrentar e que futuro queremos. Esta é uma oportunidade ideal para pensar e, eventualmente, moldar como seria um mundo pós-Covid-19. Será interessante acompanhar como o Serviço Público da Nova Zelândia responde a esse desafio ao longo do tempo. Os dedos serão cruzados para que seja um exercício bem-sucedido e que gere alguma capacidade contínua – de modo que considerar o futuro não seja um exercício de conformidade trienal, mas uma parte integrante da infraestrutura de formulação de políticas em andamento.
Observe este (futuro) espaço.
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(Crédito da imagem: Unsplash)
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