Este post foi escrito por Ruth Dixon, Tanyah Hameed, Franziska Rosenbach e James Ruairi Macdonald, do Government Outcomes Lab da Universidade de Oxford, e Clare FitzGerald, da King's Business School do King's College London.

  • O problema: os Títulos de Impacto Social (SIBs) – programas de pagamento por resultados apoiados por investidores – são projetados para resiliência financeira e operacional, mas o que aconteceu quando foram testados na crise do Covid-19?

  • Por que é importante: Governos de todo o mundo estão promovendo o modelo SIB. Precisamos saber se esses programas funcionam em situações de crise.

  • A solução: entender como os CISs se saíram na crise do Covid-19 permitirá que os governos os usem da melhor maneira no futuro.

Títulos de impacto social durante a pandemia

Os Títulos de Impacto Social (SIBs) foram pioneiros no Reino Unido no início de 2010 e desde então foram lançados em mais de 30 países ao redor do mundo (consulte o banco de dados INDIGO ). Um SIB é um tipo de contrato de pagamento por resultados apoiado pelo investidor. Os investidores fornecem financiamento inicial ao provedor de serviços e são reembolsados pelo comissário se os resultados forem alcançados. A crise do Covid foi a primeira crise global que esses projetos tiveram que enfrentar.

Em um estudo publicado (acesso aberto) na Public Management Review , exploramos como um grupo de CISs recentemente comissionados demonstrou resiliência em resposta ao Covid-19. Neste artigo, resumimos nossas descobertas.

No estudo, perguntamos: quão resiliente é o modelo contratual do CIS na prática?

Por design, os CISs devem ser financeiramente e operacionalmente resilientes. Resiliência financeira porque o investidor deve assumir o risco financeiro e continuar a financiar a prestação de serviços, mesmo que os resultados sejam difíceis ou impossíveis de alcançar. Operacionalmente resiliente porque os provedores de serviços geralmente têm autonomia para adaptar os serviços às mudanças nas condições.

Como avaliamos os projetos do SIB do Life Chances Fund

Casos e métodos

Trinta e um CISs foram co-encomendados pelo Departamento de Digital, Cultura, Mídia e Esporte do Reino Unido (DCMS) e comissários do governo local entre 2017 e 2020 (link para https://www.gov.uk/government/publications/life -chance-fund ). Um fundo do governo central conhecido como Life Chances Fund (LCF) administrado pelo National Lottery Community Fund contribuirá com cerca de um terço dos eventuais pagamentos do resultado, sendo o restante financiado por comissários locais. Os LCF SIBs operam em uma variedade de áreas de serviço, nomeadamente bem-estar infantil e familiar, saúde e bem-estar, educação e primeiros anos, emprego, sem-abrigo e justiça criminal. Como parte da avaliação mais ampla do Government Outcomes Lab desses projetos, analisamos os planos Covid-19 contribuídos pelos CISs para os oficiais de financiamento do LCF, bem como informações básicas obtidas diretamente dos CISs e do portal de dados do DCMS.

A pandemia resultou num choque mundial vivido simultaneamente por todas as organizações públicas e privadas. Os serviços públicos exigiam uma resposta resiliente em condições altamente incertas. A resiliência organizacional tem muitas facetas, com estudos acadêmicos anteriores sobre 'o quê', 'quando', 'quem' e 'como' da resiliência orientando nossa pesquisa.

O que descobrimos sobre o quê , quando , quem e como da resiliência

'O que' resiliência?

Os CISs LCF mostraram uma resiliência considerável durante 2020. Quase todos os CISs operacionais mantiveram seus serviços e muitos introduziram novos serviços específicos para a crise. Apenas um projeto cessou temporariamente os serviços e outro reduziu seus serviços a um nível básico. Vários SIBs foram lançados pela primeira vez durante a primavera e o verão de 2020.

Um fator significativo na tomada de decisões dos CISs foi a orientação de todo o governo em março de 2020 para financiar temporariamente contratos de pagamento por resultados com base nos resultados 'esperados' em vez de 'alcançados'. O DCMS ofereceu algo semelhante aos CISs LCF, embora os investidores possam continuar a financiar durante a crise. No caso, dez CISs continuaram (ou lançaram) com base em resultados (pagamento por resultados), 14 optaram por mudar ou lançaram com financiamento de subsídios com base no desempenho anual esperado e sete atrasaram seu lançamento. Dos projetos atrasados, quatro foram lançados no final de 2020, mas dois se retiraram completamente do processo LCF.

Resiliência 'quando'?

Desde o início da crise, os provedores de serviços se adaptaram rapidamente aos formatos virtuais. O bem-estar da equipe foi apoiado e os clientes foram entrevistados para entender suas necessidades em constante mudança. Esforços consideráveis foram feitos para manter os serviços:

“Os livros e brinquedos que são parte integrante do programa estão sendo entregues às famílias […]. O Microsoft Teams está sendo usado para realizar videoconferências […] promovendo uma interação positiva entre pais e filhos durante essas circunstâncias desafiadoras.” - Documentação do plano de projeto.

Às vezes, sessões de aconselhamento por telefone eram realizadas fora das casas de clientes vulneráveis para que o contato visual pudesse ser feito, e reuniões presenciais à distância eram organizadas quando a proteção era um problema.

“Embora tenhamos descoberto que os CISs eram operacionalmente resilientes no curto prazo, não podemos prever os efeitos de longo prazo dessas adaptações nos resultados sociais pré-acordados dos quais os pagamentos futuros dependem”.

No início da pandemia, a equipe do projeto encontrou evidências de uma necessidade considerável entre seus clientes. Serviços específicos de crise foram, portanto, introduzidos, como encaminhamento para bancos de alimentos e entrega de necessidades domésticas e medicamentos prescritos. Um projeto se engajou na arrecadação de fundos para pagar os serviços adicionais. Para clientes em risco de solidão e isolamento, foram organizados eventos sociais online, como bingo virtual e sessões de ioga.

Alguns resultados (como colocações de emprego) foram considerados inatingíveis durante a crise, e os provedores priorizaram o envolvimento e o bem-estar do cliente:

“… no geral, evitar a regressão no bem-estar e na realização durante o período Covid será um sucesso tão grande quanto permitir a progressão das linhas de base do período pré-Covid.” - Documentação do plano de projeto.

Olhando para o futuro, os projetos descobriram que alguns tipos de engajamento virtual trouxeram benefícios inesperados e seriam mantidos após a pandemia. As reuniões virtuais reduziram o tempo de viagem da equipe e deram aos responsáveis pelo caso mais tempo para passar com os clientes. As interações online se mostraram inesperadamente populares com alguns clientes. Os jovens, em particular, muitas vezes estavam mais dispostos a se envolver com os assistentes sociais online. As conferências familiares virtuais podem incluir pais que moram ou trabalham em outro lugar. No entanto, não devemos pintar um quadro muito róseo, pois os projetos também descreveram os desafios enfrentados por pessoas vulneráveis que tentam manter contato pela internet ou telefone e as graves dificuldades enfrentadas por clientes com necessidades de saúde mental.

Embora tenhamos verificado que os CISs eram operacionalmente resilientes no curto prazo, não podemos prever os efeitos de longo prazo dessas adaptações nos resultados sociais pré-acordados dos quais os pagamentos futuros dependem. Pode ser que os projetos LCF entrem em períodos de renegociação contratual à medida que os impactos de suas recentes adaptações forem conhecidos.

Resiliência para 'quem'?

Nossas descobertas indicaram que os provedores de serviços tiveram um papel importante na adaptação dos serviços tanto às regras impostas pelo governo quanto às mudanças nas necessidades dos usuários dos serviços. Nesse sentido, portanto, os CISs funcionaram como pretendido, concedendo aos prestadores de serviços flexibilidade e autonomia para manter e até mesmo estender os serviços, apesar dos grandes desafios e dificuldades enfrentados. No entanto, alguns projetos pausaram ou reduziram seus serviços ou não foram lançados.

A prioridade para os comissários era manter o fluxo de financiamento para os provedores de serviços por meio de doações (que foram apenas parcialmente financiadas pelo DCMS) ou por financiamento contínuo de investidores. Os comissários locais tiveram que considerar a compensação entre aumentar o apoio financeiro durante a pandemia ou arriscar que o serviço cessasse completamente com custos potencialmente adicionais de serviços alternativos.

Indiscutivelmente, a oferta de financiamento de subsídios foi generosa para os investidores, uma vez que o modelo SIB implica que os investidores devem arcar com o risco financeiro dos serviços não funcionarem. No entanto, essa concessão garantiu que nenhum investidor desistisse completamente e a maioria dos projetos retornasse ao 'pagamento por resultados' no início de 2021. Dada a escala e a natureza sem precedentes do Covid-19, pode-se argumentar que a pandemia representou um risco totalmente inesperado que nenhum investidor poderia suportar e que os comissários do governo central e local estavam corretos em intervir com apoio temporário.

'Como' a resiliência é alcançada?

A pesquisa acadêmica aponta para uma variedade de fatores que promovem a resiliência organizacional, que podem ser classificados como fatores de 'governança', 'recursos' e 'humanos'.

A estrutura de governança multicêntrica dos CISs requer cooperação entre as partes interessadas públicas, privadas e do terceiro setor. Relações de apoio entre, por exemplo, oficiais de financiamento do LCF e gerentes de projeto do SIB parecem ter sido importantes para manter a resiliência. A estrutura contratual também permitiu que os prestadores de serviços adaptassem seus serviços à pandemia sem incorrer em obstáculos administrativos imediatos - tudo isso com uma visão de longo prazo dos eventuais resultados.

Em termos de recursos, o governo forneceu uma rede de segurança na forma de financiamento temporário. Essa opção foi adotada principalmente por projetos focados em resultados de emprego que foram severamente afetados pela pandemia.

Fatores humanos também foram fundamentais. Além das relações entre as partes interessadas mencionadas acima, a liderança dentro das organizações de serviços garantiu que a saúde e o bem-estar dos funcionários da linha de frente fossem apoiados e a criatividade na adaptação da prestação de serviços fosse incentivada.

O que aprendemos?

Quase todos os 31 projetos do LCF SIB mostraram resiliência operacional, lançando ou continuando a prestar serviços a pessoas desfavorecidas durante a pandemia. Em muitos casos, os projetos expandiram seus serviços para atender às necessidades específicas da crise. Vários projetos encontraram vantagens inesperadas ao engajar clientes online, embora outros tenham dificuldade em dar suporte a seus clientes por meios virtuais.

As características dos CISs que ajudaram na resiliência foram:

  • Governança cooperativa e multicêntrica que forneceu conhecimento e suporte a todas as organizações.
  • O foco contratual em 'resultados' que permitiram que a prestação de serviços fosse adaptada à crise.
  • Recursos flexíveis na forma de subvenções temporárias que permitiram que muitos dos projetos sobrevivessem à incerteza de 2020.

Alguns desses fatores também são relevantes para serviços 'não-SIB'. Sugerimos que todas as organizações de serviço público possam se beneficiar da cooperação e comunicação entre o comissário e o provedor de serviços, um grau de autonomia na adaptação da prestação de serviços e recursos apropriados quando as circunstâncias mudarem.

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(Crédito da imagem: Unsplash)