Este post foi escrito por Catarina Tully, fundadora da SOIF, School of International Futures, e Giulio Quaggiotto, Consultor de Estratégia e Inovação, MBRCGI.

  • O problema: 'O problema da última milha' – ou seja, que os inovadores correm o risco de usar toda a sua energia para obter novas abordagens através da burocracia, mas falham em galvanizar a vontade organizacional de mudança.
  • Por que é importante: os recursos correm o risco de serem redirecionados para o “teatro da inovação” e longe do difícil processo de transformação necessário para alcançar a mudança de mentalidade e o impacto organizacional.
  • A solução: transformar a “última milha” na “primeira milha” – concentre-se em quebrar a tomada de decisões e promover a vontade de transformar desde o início.

Mesmo que o progresso tenha sido desigual, a paleta de abordagens de inovação adotadas pelo setor público se expandiu consideravelmente nos últimos anos: de novas fontes de dados à ciência comportamental, da previsão ao design centrado no usuário , da transformação digital ao pensamento sistêmico. Ainda assim, a frustração de muitos defensores da inovação dentro do governo é palpável. Estamos todos familiarizados com cemitérios de inovação e, em nossas jornadas de aprendizado, provavelmente contribuímos para eles, apesar de todas as melhores intenções:

  • Dashboards que parecem muito “inteligentes” e são cuidadosamente cuidados por poucos especialistas, mas nunca usados por seu público-alvo: os tomadores de decisão.
  • Protótipos ou experimentos que foram desenvolvidos por uma unidade de inovação e deveriam ser entregues a um ministério ou departamento municipal, mas nunca foram.
  • Cenários lindamente elaborados e relatórios de varredura do horizonte que duram uma coletiva de imprensa ou um evento de inauguração e são rapidamente colocados nas prateleiras depois disso.

A lista poderia continuar e continuar.

O teatro da inovação é um mal-estar bem conhecido (parafraseando Sean McDonald : “o uso de intervenções [tecnológicas] que fazem as pessoas se sentirem como se um governo – e, mais frequentemente, um grupo específico de líderes políticos – estivesse resolvendo um problema, sem que ele fizesse nada para realmente resolver esse problema.”)

No clima atual, a pressão para “dimensionar” soluções rápidas diante de múltiplas crises (em oposição ao trabalho árduo de abordar as causas profundas, construir confiança e transformações estruturais) está apenas aumentando o apetite pelo teatro performativo. Eventualmente, intraempreendedores públicos aprendem a usar o teatro a seu favor: deixe a sessão de fotos com o gadget de tecnologia ou o cenário “futurista” ocupar o centro do palco para criar boa vontade com os poderosos, enquanto você trabalha silenciosamente nos bastidores para faça a coisa Certa.

Muitas vezes, os tomadores de decisão seniores têm pouca paciência para o processo. Eles querem ver resultados, ontem.

Corrigindo o problema

Mas isso não resolve o problema da “última milha”. Em última análise, o objetivo de qualquer inovação do setor público é mudar a prática : desenvolver novos hábitos e rotinas que resultem em decisões distintamente diferentes. Idealmente, essa nova forma de agir se traduziria com o tempo nessa construção mítica, “mudança de mentalidade”.

Muitos de nós já testaram a hipótese de que as “brilhantes novas ferramentas” (cenários, protótipos, visualizações de dados, etc.) de coalizões para a mudança, o reenquadramento e muito mais que acabará por levar a mudanças nas atitudes e diferentes padrões de tomada de decisão.

A infeliz realidade, no entanto, é que muitas vezes os tomadores de decisão seniores têm pouca paciência para o processo. Eles querem ver resultados, ontem. As relações de poder e as desigualdades muitas vezes minam até mesmo os processos participativos mais bem-intencionados, levando a uma frustração ainda maior para os cidadãos. A exaustão de obter a nova abordagem - seja cenários ou design de sistema para sobreviver aos anticorpos de uma burocracia muitas vezes deixa os intraempreendedores públicos dispostos com pouca energia e espaço mental para o esforço da "última milha" (que geralmente se traduz em um discurso de três minutos para um de outra forma distraído). Em vez de facilitar o aprendizado, os experimentos “ causam ambiguidades nas rotinas organizacionais e desequilíbrios nas relações de poder existentes ”, impedindo que a burocracia se aproprie de seus resultados. ), a janela de oportunidade política pode fechar rápido demais para que eles possam exercer sua influência.

Inverta o roteiro

Uma maneira de superar o problema da “última milha” (ou seja, os formuladores de políticas tomando um tipo diferente de decisão) é transformá-la na “primeira milha”. Para dizer o óbvio, no contexto da inovação do serviço público, painéis, experimentos, protótipos, artefatos do futuro, nudges são todos meios para um fim: permitir que um sistema humano (governo) tenha coragem e capacidade de tomar diferentes decisões e ações, seja no nível político ou burocrático. É uma questão de vontade individual e organizacional de renovação. Então, por que não começar a partir daí?

Há lições a serem aprendidas sobre esse assunto a partir de práticas emergentes que reúnem diferentes campos para abordar problemas perversos no setor público : do combate à proliferação nuclear à fome zero, da intervenção na saúde mental às transições ecológicas justas . Esses são espaços onde abordagens e lentes de diferentes campos são reunidas a serviço da construção de coalizões para impulsionar a transformação para resultados públicos positivos. Os projetos abrangem insights do setor de tecelagem de rede (tecelagem de uma comunidade para a mudança dentro de um grupo heterogêneo e diversificado de atores em torno de um propósito comum) ao pensamento sistêmico (mapeamento das interdependências de drivers externos de mudança, atores e seus meios e alavancas de ação). , para os três horizontes da previsão (destacando a necessidade de procurar e detectar mudanças emergentes e fornecer um vocabulário e uma estrutura para discutir abertamente seu impacto dinâmico associado no poder relativo e na influência dos atores incumbentes, empreendedores e visionários).

O que eles têm em comum é que gastam muito tempo dando vida à “última milha” na primeira etapa de seu trabalho, por meio de um estágio de “primeira milha” exploratório e de escopo profundamente substantivo. Essa etapa subestimada – muitas vezes encoberta ou conduzida de forma fragmentada na pressão para entrar em ação – é a chave para ativar o superpoder de diferentes abordagens de inovação técnica inertes.

Como mudar as coisas

Praticamente então, a experiência de explorar o problema da “última milha”, por meio de tentativa e erro, nos ensinou que o seguinte é um bom conjunto de perguntas a serem feitas antecipadamente no estágio de definição do escopo:

  • Ouça, entenda e tenha empatia : O que motiva os atores desse sistema a tomar decisões? Quais são os incentivos que impulsionam a ação e os comportamentos que são recompensados? Aqui é importante ter em mente que as motivações são muitas vezes humanas, demasiado humanas: têm a ver com ambição e inveja, poupar rosto e paixão, rivalidade e desejo de deixar um legado. Assumir que um tomador de decisão totalmente racional é, na maioria das vezes, uma receita para o desastre (daí a famosa piada, por exemplo, sobre “evidência baseada em políticas”). Trabalhar de trás para frente a partir das manchetes que podem motivar um formulador de políticas a agir pode ser uma maneira mais pragmática de começar.

  • Mapeie a rede : quem está em ascensão e quem está em trajetória descendente? Que “nichos” estão surgindo que representam potenciais aliados para a mudança? Como apoiamos e financiamos iniciativas que exploram o terceiro horizonte ?

  • Entenda a dinâmica do poder: quais são as dinâmicas do poder dentro do sistema - e quais coalizões externas ou indivíduos podem fazer com que o sistema tome conhecimento (colocando de outra forma, de quem os tomadores de decisão seniores têm medo? Aqui pode ser útil pensar em estado e sociedade civil como coevoluindo ao longo de um caminho estreito para manter uns aos outros sob controle). Quem são os principais influenciadores não apenas dentro, mas também fora do governo? Como é o ciclo político (e o ciclo orçamentário) e quais são as janelas de oportunidade que eles oferecem?

  • Identificar o veículo burocrático para a mudança : Qual é o caminho burocrático que tornaria diferentes ações não apenas possíveis, mas também burocraticamente viáveis? (isso é o que Tom Kalil, ex-assessor do presidente Obama, chamou de “o laptop mágico” por meio de experimentos, ou ainda mais apropriadamente, a fórmula “a does b so c” ”).

  • Conte a história da “plataforma em chamas” e forneça sistemas de suporte sistêmico: como você faz um conjunto de intervenções “irresistíveis” e “irreversíveis” (ou seja, capaz de sobreviver às fortunas alternativas do ciclo político e ao alto nível de rotatividade no serviço público)? Como você muda da apresentação de informações (aumentando a sobrecarga) para o fornecimento de inteligência (ou seja, fornecendo argumentos convincentes que podem moldar a ação)?

  • Forme o primeiro passo seguro (coletivo): Como você cria coragem para agir? Muitos de nós já nos deparamos com o paradoxo do “primeiro no mundo”: muitos tomadores de decisão querem poder dizer que foram os primeiros a introduzir uma determinada política ou abordagem, mas quando lhes é apresentada a proposta de fazer algo novo ou não testado eles invariavelmente perguntam: “Qual governo já fez isso? Como sei que não falhará?” Ter um bom conjunto de precedentes – e alguns parceiros em potencial – na manga é apenas uma das muitas maneiras de reduzir a percepção de risco.

O desafio para os inovadores é que esse tipo de trabalho é um grande investimento inicial e geralmente requer habilidades muito diferentes de conhecimento técnico profundo (por exemplo, previsão, dados, design). Essas habilidades são melhor construídas em um nível de equipe (com papéis eventualmente abrangendo o continuum “estratégico” para “tático”) em um contexto que, infelizmente, muitas vezes é despojado de recursos. O trabalho da “primeira milha” também envolve intensa tecelagem de rede: construção de coalizões, direcionamento aos principais influenciadores, criação de condições de confiança. Este é um trabalho “obscuro” ou “invisível” para o qual muitas vezes não há financiamento disponível. Requer conhecimento contextual profundo de regras não escritas e dinâmica política.

A vantagem é que existe um campo emergente sendo construído onde esses processos, habilidades, capacidades e práticas estão se tornando mais explícitos e reconhecidos. Sua importância crítica – e impacto – estão sendo “vistos” – não apenas por profissionais, mas por fundações e líderes do setor público que buscam uma mudança real.

O perigo de não fazer esse trabalho como a “primeira milha”, no entanto, é continuar aumentando o cemitério da inovação.

Os autores gostariam de agradecer a Bas Leurs por seus comentários.

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(Crédito da imagem: Unsplash)