Veja como uma equipe usou o pensamento de design para estruturar um problema complexo

O experimento descrito neste artigo foi um projeto conjunto entre o Departamento do Premier e o Departamento de Saúde do Governo de Western Cape, o Dr. Ameeta Jaga, do Departamento de Estudos de Administração da Universidade da Cidade do Cabo, e Keneilwe Munyai e Richard Perez, do Hasso Plattner Institute of Design Thinking (d-school) na Graduate School of Business, UCT.

Resolver problemas no governo significa enfrentar questões complicadas e desafiadoras. Esses tipos de problemas complexos podem ser difíceis de definir: geralmente são compostos de problemas menores e interconectados que abrangem vários campos e se transformam com o tempo e o espaço.

Mas uma coisa é entender que os problemas são complexos e outra é ser capaz de transformar um problema complexo em um problema político estruturado ou solucionável.

“Problemas complexos podem ser intimidadores”, diz Robert Hoppe, professor emérito de política e conhecimento e autor de The Governance of Problems . “Mas você precisa reduzi-los do que chamo de 'problema não estruturado' para um 'problema estruturado'. E isso é difícil, mas pode ser feito.”

Ele sugere adotar uma abordagem metódica para passar de um estado “não estruturado” para um estado “estruturado”. “Você começa enfrentando uma rede grande e emaranhada de formulações de problemas e, em seguida, olha para as múltiplas percepções existentes e descobre qual enquadramento o ajudará a chegar a uma intervenção que pode realmente ajudar a fazer a diferença”, disse ele.

A “estruturação do problema”, então, pode ser entendida como o processo de examinar enquadramentos de problemas concorrentes e tomar medidas para reduzir o nível de incerteza e ambiguidade que envolve um determinado problema.

Esse processo ajuda a abrir um caminho para uma definição mais formal do problema e uma tomada de decisão mais clara, ajudando a construir uma estrutura viável a partir da qual planejar os próximos passos e possíveis soluções.

Neste artigo, você verá como uma equipe do governo de Western Cape na África do Sul seguiu uma abordagem de estruturação de problemas para chegar mais perto de conceber intervenções políticas significativas para um desafio complexo: aumentar a taxa de amamentação exclusiva entre mães na região.

Um desafio assustador

Uma das seis metas estabelecidas pela Década da Nutrição das Nações Unidas é aumentar a taxa de amamentação exclusiva (AME) durante os primeiros seis meses de vida de uma criança para 50% globalmente como um trampolim para erradicar a fome e acabar com a desnutrição até 2030.

A amamentação exclusiva (alimentar apenas o leite materno aos recém-nascidos) ajuda a prevenir doenças e até a morte: os bebés com menos de seis meses que não são amamentados exclusivamente, mas são alimentados com outros líquidos e alimentos, têm maior probabilidade de sofrer de diarreia, pneumonia e até mesmo de com maior risco de morrer, de acordo com a Unicef e a OMS.

Embora as taxas de AME na África do Sul sejam as mais altas em décadas (o número de mulheres que amamentam exclusivamente seus bebês aumentou de 8% em 2003 para 32% em 2016), o país ainda tem um longo caminho a percorrer: a África do Sul tem uma das taxas de amamentação mais baixas do mundo .

Apesar da recente tendência positiva, uma imagem mais detalhada surge quando você começa a olhar para os números.

“A pesquisa mais recente mostrou que o EBF aumentou para 32%”, disse Tristan Gorgens, diretor interino da Unidade de Política e Estratégia do Departamento do Premier no Governo de Western Cape. “Mas quando olhamos para esses números, vimos que há uma queda incrível aos quatro meses e, aos seis meses, apenas cerca de 4,6% das mães estão amamentando”.

Muitos fatores influenciam por que e por quanto tempo as mães decidem amamentar, então ele sabia que definir esse problema não seria fácil.

Gorgens começou experimentando métodos de design e, para chegar a uma compreensão do problema que acomodasse (em vez de reduzir) sua complexidade, voltou-se para a estruturação do problema.

Indo mais fundo

De acordo com Gorgens, a questão de como aumentar o AME na África do Sul muitas vezes foi dominada por um quadro político: essa era uma preocupação médica e um assunto privado a ser resolvido no campo da saúde por médicos e enfermeiras.

Isso significa que as intervenções políticas existentes foram projetadas em torno dessa suposição e, portanto, focadas principalmente em educar as mães sobre os benefícios do AME no contexto de hospitais e clínicas .

Mas Gorgens e sua equipe, notando a queda significativa aos quatro meses, perceberam que o retorno ao trabalho pode estar influenciando as decisões das mães de interromper a amamentação.

“Na África do Sul, você tem quatro meses de licença maternidade”, disse Gorgens. “Portanto, essa desistência foi sugestiva de que isso provavelmente tinha algo a ver com o retorno ao local de trabalho. Foi assim que chegamos a inicialmente enquadrar o problema.”

Ao dar esse passo para trás, ficou claro para Gorgens que o quadro historicamente dominante tinha sido muito limitado em seu escopo.

Experimentando com design

Para se capacitar em uma nova abordagem, Gorgens e sua equipe optaram por experimentar alguns métodos de design. Isso exigia a colaboração de especialistas na área, então eles abordaram uma unidade da Escola de Negócios da Universidade da Cidade do Cabo dedicada ao design thinking e encontraram alguns parceiros.

“Nossa pequena equipe não tinha um grande projeto”, disse Gorgens. Eles passaram pela abordagem do diamante duplo e usaram um método de amostragem de bola de neve em dois departamentos do setor público - desenvolvimento social e educação - coletando informantes à medida que avançavam.

Métodos de pesquisa qualitativa como esses ajudaram a abrir a complexidade da situação para Gorgens e sua equipe. “Sabíamos que a amamentação é uma escolha incrivelmente íntima, e há muita coisa acontecendo social e pessoalmente, então queríamos entrar nisso devagar para ter uma ideia do que as mães realmente experimentam”, disse ele.

Conversaram com mães em vários contextos (algumas foram professoras, outras trabalharam em sedes) e pessoas de diferentes senioridades (algumas de chefias e outras de cargos mais júniores), em entrevistas curtas e informais.

“Com o pensamento de design, é realmente uma barra muito baixa em termos do tamanho de sua amostra. Você está apenas tentando ter uma noção plausível do que está por aí, então não precisa ser um grande número de mães.”

Como a prática do design envolve a coleta precoce de insights e evitar ficar muito apegado a um quadro antes de testá-lo, Gorgens não realizou nenhuma pesquisa extensa - apenas entrevistas leves - e isso foi suficiente para iluminar um novo conjunto de possibilidades para ele e sua equipe. equipe.

Um novo quadro de problemas surge

Uma coisa que saltou de suas pesquisas foi uma preocupação com a questão formal de acomodação física e tempo para amamentação. “Isso dominou completamente a narrativa e a imaginação dos envolvidos”, disse Gorgens.

Como disse uma mãe, seu departamento havia disponibilizado um quarto, mas era em outro prédio do outro lado da rua onde ela trabalhava. As diretrizes dão às mães 20 minutos a cada 3 ou 4 horas para amamentar, mas ela levou 10 minutos para chegar lá e 10 minutos para voltar.

“E como qualquer um dirá a você,” disse Gorgens, “seu corpo fará o que quiser! Não leva 20 minutos - há limpeza, bombeamento, engarrafamento e limpeza, e você não pode controlar quanto tempo isso leva.

Até agora, as diretrizes que os formuladores de políticas criaram para as mães que desejam amamentar no trabalho falharam em fornecer a flexibilidade de que precisavam para se sentirem apoiadas.

Mas Gorgens e sua equipe notaram uma barreira que ia além da adequação das próprias diretrizes: “na verdade, a questão-chave que surgiu durante nossas entrevistas foi a relação entre as mães e seus supervisores”, observou ele.

“A relação entre uma mãe e seu gerente é crucial”, disse ele. “Você precisa de alguém em seu acampamento, em vez de alguém que segue estritamente as regras.”

O processo de estruturação da equipe permitiu que eles trouxessem à tona e colocassem em primeiro plano essa relação mãe-gerente: usando o design, eles negociaram seu caminho para um quadro de problema estruturado a partir do qual soluções políticas viáveis poderiam ser concebidas.

“Começamos pensando que a saúde fornecia o quadro mais lógico, ou coisas como relações familiares e normas culturais, mas quando realmente perguntamos às mães, surgiu todo um novo conjunto de possibilidades”, disse Gorgens.

Novo quadro, novas possibilidades

Com um novo quadro, todo um novo conjunto de questões e possíveis soluções começaram a surgir.

Gorgens e sua equipe começaram a fazer perguntas sobre como construir relacionamentos entre as mães e seus supervisores e sobre como construir uma cultura no local de trabalho que reconheça a amamentação como um direito.

“Não teríamos feito esse tipo de pergunta antes”, disse ele.

“A redefinição do problema realmente abriu tudo para nós sobre o que realmente precisávamos resolver. Tínhamos esse novo turbilhão de coisas que agora víamos.”

Tornou-se claro, disse Gorgens, que uma mudança cultural mais ampla em direção a uma liderança mais baseada em valores era um bom ponto de partida.

“Precisamos de líderes que realmente entendam as declarações de valor que sustentam o trabalho”, disse ele, “em vez de líderes que seguem regras estritas mecanicamente”.

Após essas descobertas, Gorgens iniciou um conjunto de conversas com as equipes de Recursos Humanos do setor público para começar a preparar o terreno para políticas que encorajarão essas mudanças mais amplas.

“Esta não é uma bala de prata e a mudança não será imediata”, disse Gorgens. “Mas nos sentimos mais confiantes de que estamos no caminho certo.” -Kathy Rawlings

O que eles aprenderam

Os problemas são complexos – você pode enquadrar um problema de muitas maneiras diferentes: “Existe essa ideia difundida no setor público de que, se você fizer a pesquisa certa, encontrará 'a verdade' e, em seguida, responderá ao problema certo”, disse Gorgens . Mas os problemas são muito mais complexos do que isso. “Ainda há muito pouca apreciação de que você pode cortar qualquer uma dessas coisas de qualquer maneira e que essas escolhas iniciais serão profundas para decidir onde você terminará - é por isso que é importante investir tempo para estruturá-lo bem de antemão.”

Reflita constantemente sobre o seu processo: “Tentamos nos reunir para fazer o debriefing como um grupo e acompanhar nossos próprios processos com frequência. Tínhamos dois pesquisadores e depois um antropólogo que nos estudou e nosso processo”, disse. Concentrar-se no processo e não no resultado os ajudou a evitar atalhos.

Colabore com especialistas: “Nós nos conectamos com outros indivíduos e organizações que estão trabalhando no mesmo problema e encontramos colaboradores em vários setores”, disse Gorgens. “Funcionou porque havia pessoas que eram apaixonadas por diferentes peças desse quebra-cabeça e queriam fazer funcionar.”

Os dados qualitativos ajudam, e você não precisa de muitos deles: uma pequena amostra foi suficiente para trazer à tona ideias nas quais Gorgens e sua equipe ainda não haviam pensado, com pesquisas curtas e entrevistas ajudando a mudar significativamente seu quadro. “As mães sabem melhor do que nós o que as impede de amamentar, por isso priorizamos realmente ouvir.”

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(Crédito da imagem: Unsplash)