Novo na gestão? Aqui estão os 5 melhores livros para ler

Este artigo foi escrito por Katelyn Palmer, gerente de políticas, Supply Ontario.

• O problema: muitos novos gestores podem não ter tempo e recursos para empreender uma aprendizagem autoguiada e ajudar a construir o seu banco de conhecimentos de liderança.
• Por que é importante: Ser intencional na aprendizagem pode criar microoportunidades para testar práticas de liderança inovadoras.
• A solução: reuni uma lista de cinco recomendações de livros sobre liderança com uma sinopse e um “ apelo à ação ” para ajudar a simplificar uma abordagem de aprendizagem autoguiada.

Você passou recentemente de uma função de colaborador individual para uma posição gerencial? Se assim for, a transição pode ter gerado uma mistura de sobrecarga, entusiasmo e um profundo desejo de ser um gestor de pessoas excepcional. Foi assim que me senti quando assumi minha nova função gerencial. Para ajudar a preparar a minha mudança de carreira, explorei algumas grandes questões centradas em “como”. Como quero abordar esta nova função que vai além de escolher o melhor do que sei? Como irei co-projetar (com meus subordinados diretos) reuniões individuais voltadas para um propósito? Como posso expandir minhas perspectivas sobre as funções e responsabilidades de um gestor eficaz e capacitador?

A leitura está no topo da minha abordagem para aquisição de conhecimento. Pedi recomendações de livros aos meus colegas e mentores e descobri uma lacuna de recursos. “Ah, não tenho nenhum livro para recomendar sobre esses tópicos, mas definitivamente quero saber o que você descobre.” Ouvi isso repetidamente ao embarcar em uma jornada de leitura autoconduzida de mais de 15 livros sobre gestão e liderança.

Agora, para contribuir para uma comunidade de liderança com melhores práticas e compartilhamento de informações, aqui estão minhas cinco principais recomendações de livros para aqueles que são novos em gestão. Acredito também que esses livros seriam úteis para aqueles interessados ​​em liderança, mesmo que não exerçam uma função gerencial formal.

Livro: 'A formação de um gerente – O que fazer quando todos olham para você', de Julie Zhuo

Sinopse: Este livro classifica os novos gestores em uma de três categorias: (1) aqueles que são promovidos de uma equipe existente para uma função gerencial; (2) aqueles que são contratações externas a uma equipe existente e; (3) aqueles que irão gerir novas equipes. Embora cada grupo venha com seu próprio subconjunto de estratégias gerenciais, um tema abrangente é que o papel do gestor é desenvolver e liderar um grupo de pessoas em direção a um propósito comum e compartilhado. Neste processo, é importante construir um ambiente psicologicamente seguro onde o feedback contínuo e multidirecional seja ativamente solicitado. O feedback é categorizado como específico da tarefa ou comportamental e pode ser menor ou maior. No que diz respeito ao feedback significativo, Zhuo incentiva contra a abordagem sanduíche (positiva, construtiva, positiva). Em vez disso, o autor recomenda uma abordagem direta em que o feedback é entregue com neutralidade e sem longos preâmbulos. Na sua experiência, a mensagem principal (ou seja, o feedback construtivo) pode perder-se com a abordagem sanduíche.

Inspirado neste livro, convido você a se juntar a mim em:

1. Levantando essas questões fundamentais durante suas reuniões individuais com subordinados diretos:

• Imagine que você e eu co-projetamos um relacionamento altamente impactante. Como seria isso?
• Quais você considera seus três principais pontos fortes e oportunidades de crescimento?
• Agora que entrei para a equipe, quais processos/estruturas existem que você espera que mantenhamos? (Se for uma equipe nova, pergunte quais processos/estruturas funcionaram de forma mais eficaz em ambientes de equipe anteriores).

1. Construir uma rede de apoio gerencial composta por gerentes dentro da sua organização e aqueles com responsabilidades funcionais semelhantes fora da sua organização.
2. Bloquear 15 minutos no calendário no final de cada semana durante os primeiros meses para refletir sobre duas vitórias e um desafio. Se isso for útil, continue!

Livro: 'O plano de ação de 100 dias do novo líder - assuma o controle, construa sua equipe e entregue melhores resultados com mais rapidez', de George B. Bradt, Jayme A. Check e John A. Lawler

Sinopse: O principal argumento dos autores é que os primeiros 100 dias determinarão se alguém terá sucesso ou fracasso em sua nova posição de liderança. Idealmente, você desejará ler este livro antes do Dia 1 (ou seja, sua data de início), pois os dois primeiros capítulos enfocam como podemos nos preparar para o sucesso nas fases de entrevista e oferta/aceitação de emprego. O mais importante aqui é a sugestão de encontrar pessoalmente os principais líderes e a equipe da organização antes do primeiro dia para sinalizar interesse e prontidão para a função. É importante ressaltar que, e contrariando o que muitas vezes nos dizem (“confie em seus instintos”), os autores nos incentivam a não confiar em nossas primeiras impressões e instintos organizacionais. A sua perspectiva é que precisamos de nos lembrar que estamos num novo ambiente e devemos exercer um pensamento controlado e medido para alcançar observações mais precisas. Outros tópicos incluem a importância de ganhos rápidos e precoces e diagnósticos da equipe (por exemplo, uma avaliação da equipe como de alto desempenho, eficaz ou de baixo desempenho, combinada com estratégias de melhoria com base no tipo de desempenho). Este livro fornece muitas ferramentas práticas úteis, como listas de verificação, avaliações e perguntas reflexivas para desenvolver ainda mais as capacidades de liderança.

Inspirado neste livro, convido você a se juntar a mim em:

1. Desenvolver um plano de aprendizagem que se concentre nas vertentes técnica, cultural e política. (1) Aprendizagem técnica: as principais funções/serviços empresariais da organização. (2) Aprendizagem cultural: normas comportamentais, de relacionamento e de atitude. (3) Aprendizagem política: regras não escritas sobre como as decisões são tomadas e quem tem o poder de tomá-las.
2. Criar um mapa organizacional tanto dos decisores (não)oficiais como das principais pessoas de influência.
3. Sendo gentil consigo mesmo. Embora este livro enfatize a importância dos primeiros 100 dias, muitas pesquisas indicam que são necessários pelo menos seis meses para se aclimatar a uma nova posição/organização.

💬 Deixe o autor saber o que você pensa sobre essas recomendações de livros deixando um comentário abaixo

Livro: 'O Paradoxo da Performance – Transformando o Poder do Mindset em Ação' por Eduardo Briceño

Nota: Eu recomendo fortemente a pré-leitura do clássico de Carol Dweck de 2007, 'Mindset: A Nova Psicologia do Sucesso', pois Briceño foi aluno de Dweck na Universidade de Stanford e seu livro se baseia significativamente na genialidade de 'Mindset'.

Sinopse: 'O Paradoxo do Desempenho' fornece um roteiro detalhado para a construção de uma cultura de aprendizagem na qual o foco é se inclinar para os erros – aceitá-los, discuti-los abertamente e empregar estratégias para prepará-los para o futuro contra sua repetição. Briceño classifica os erros em quatro categorias: (1) erros desleixados: estes não são um reflexo de nossas competências. Na verdade, sabemos atuar nesta área, mas talvez por multitarefa ou falta de foco, cometemos erros por descuido; (2) aha erros: desenvolvemos e executamos um plano, e ao final do projeto, por meio de reflexão ou feedback, vemos que nossa abordagem não foi a correta; (3) erros de expansão: ocorrem frequentemente quando expandimos nossas habilidades ou tentamos algo novo. A chave aqui é refletir e girar à medida que se persevera no processo de aquisição de competências; e (4) erros de alto risco: queremos evitar esses tipos de erros, pois as expectativas de entregar excelência são altas e, portanto, este não é o momento de experimentar ou tentar uma nova abordagem. É importante ressaltar que Briceño observa que os erros por si só não resultam em aprendizagem. Pelo contrário, os erros em conjunto com a reflexão individual/coletiva são críticos para a aprendizagem sustentada e acelerada.

**Inspirado neste livro, convido você a se juntar a mim em: **

1. Identificar um erro cometido e discuti-lo com a equipe para promover a reflexão e o aprendizado coletivo. Incentive outras pessoas a compartilhar um erro. Se a relutância for elevada, pergunte o que pode ser feito para promover uma maior segurança psicológica no local de trabalho, para que possam estar mais abertos à partilha no futuro.
2. A cada trimestre, durante uma reunião de equipe, peça a um subordinado direto diferente para avaliar seu desempenho (e fornecer feedback específico). Isto fortalecerá os principais músculos gerenciais de abertura ao feedback, coragem e humildade, além de ajudar a promover uma cultura de aprendizagem.
3. Mapear uma ou duas experiências de liderança que estão além da sua zona de conforto e criar um plano de ação para alcançá-las no primeiro ano após se tornar gerente.

Livro: 'Liderança a partir do meio - um manual para gerentes influenciarem para cima, para baixo e em toda a organização', de Scott Mautz

Sinopse: O foco deste livro está nos gerentes intermediários – aqueles que têm um chefe e são chefes – e nas diversas funções que eles desempenham, incluindo tradutor, estrategista, catalisador, implementador, alocador de recursos, sintetizador, intraempreendedor, campeão, buffer e equipe. construtor. Mautz incentiva os gestores intermédios a alavancarem o seu poder pessoal (sendo atenciosos, ouvindo atentamente, dando e ensinando os outros) em vez do poder posicional (ou seja, autoridade titulada) para influenciar aqueles que estão acima, abaixo e em toda a organização. Com base na experiência de Mautz, é importante que os gerentes intermediários com equipes novas e mais jovens estejam cientes de que os subordinados diretos podem não saber o que pedir, como abordar um projeto ou como seria a ajuda. O gestor intermédio como treinador é importante nestas dinâmicas e, neste sentido, liderar a partir do nível intermédio é ao mesmo tempo uma mentalidade e um conjunto de competências.

**Inspirado neste livro, convido você a se juntar a mim em: **

1. Co-projetar uma matriz de bom versus ótimo desempenho em vetores-chave (por exemplo, com base em projetos ou competências como resolução de problemas e acompanhamento) com seu chefe e também com seus subordinados diretos.
2. Criar uma lista diária de tarefas adjacentes à sua lista de tarefas para promover a atenção plena às prioridades e, ao mesmo tempo, reduzir as distrações de itens de trabalho não prioritários. Os itens da lista de “a fazer” podem ser transferidos para a lista de “a fazer” à medida que os projetos são concluídos ou as prioridades mudam.
3. Envolver-se em conversas proativas (e corajosas!) Com seu chefe que enfocam questões como:

• O que devo parar, começar e continuar a fazer para preparar a mim mesmo ou à nossa equipe para obter maior sucesso?
• Qual é a área em que meu desempenho é bom e como é um ótimo desempenho?
• O que você acha esmagador agora e como posso ajudar?

Livro: 'O Princípio do Progresso: Usando Pequenas Vitórias para Despertar Alegria, Engajamento e Criatividade no Trabalho', de Steven Kramer e Teresa Amabile

Sinopse: Este livro introduz o conceito de “vida profissional interna” como o relacionamento interno de alguém com seu local de trabalho. O nosso apego ao trabalho nunca é estático e é influenciado pela intersecção da interpretação do trabalho (por exemplo, de eventos, dinâmicas, relacionamentos), respostas emocionais e nível de motivação. Segundo os autores, a vida profissional interna afeta a atenção às tarefas, o nível de engajamento e a atitude diária no local de trabalho. Além disso, os autores argumentam que o melhor motivador é o progresso no sentido de concluir um trabalho significativo (e não o feedback positivo). Os gestores podem apoiar o progresso estabelecendo metas claras, permitindo a autonomia, fornecendo recursos, estabelecendo prazos razoáveis, ajudando no trabalho (conforme apropriado) e cultivando um ambiente de aprendizagem. Por outro lado, os gestores impedem o progresso através da microgestão, descartando ideias e atribuindo tarefas sem sentido. Embora a percepção de tarefas sem sentido seja específica de cada indivíduo, as razões comuns incluem excesso de qualificação, falta de interesse e ambiguidade (como a falta de um propósito claro).

Inspirado neste livro, convido você a se juntar a mim em:

1. Na fase inicial, intermediária e/ou próxima do fim do projeto, marcar uma reunião de 15 minutos com a equipe para identificar catalisadores que ajudariam no seu progresso e barreiras que impediriam o seu progresso. Tomar medidas para apoiar catalisadores e remover barreiras.
2. Individual ou coletivamente, identificar um sucesso recente e refletir sobre o seu contexto (por exemplo: Por que foi um sucesso? O que permitiu o sucesso?).
3. Durante uma reunião individual, peça ao seu subordinado direto para identificar um evento de trabalho recente. Em seguida, peça a interpretação deles sobre o evento, como eles se sentiram e como impactou sua motivação.

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(Crédito da imagem: Unsplash)