Fazendo um mapa de serviço ... em um departamento de políticas

Este artigo foi escrito por Alice Whitehead . Este artigo foi publicado pela primeira vez no blog Public Policy Design GOV.UK , com curadoria da comunidade de design de políticas no Reino Unido. Você pode ler o artigo original aqui . Este artigo contém informações do setor público licenciadas sob a Open Government License v3.0 .

Saiba mais sobre o design de políticas aqui .

Em 2020, uma equipe de design centrada no usuário do Departamento de Nivelamento, Habitação e Comunidades (DLUHC) recebeu a missão de criar um mapa de serviço.

Enquanto um plano de serviço define todas as interações que constituem um serviço, um mapa de serviço apresenta uma série de serviços que de alguma forma se relacionam entre si, talvez envolvendo o mesmo usuário, órgãos de entrega ou formuladores de políticas. Como você apresenta essa informação é com você.

O DLUHC é um pequeno departamento de políticas, então começamos de um lugar bem diferente do trabalho anterior que outros departamentos fizeram para criar mapas ou listas de serviços. Os desafios foram além de encontrar e mapear serviços e, por meio de uma série de três blogs, queremos compartilhar um pouco do nosso aprendizado com equipes que possam estar procurando iniciar algo assim em uma posição semelhante. Estaremos compartilhando reflexões sobre como projetamos o artefato do mapa de serviço e o valor multifacetado que ele poderia trazer para a formulação de políticas públicas em diferentes departamentos posteriormente na série.

Este primeiro post explora nossa reação inicial ao desafio de ser solicitado a fazer um mapa de serviço para nosso departamento de políticas, DLUHC. Abrange onde começamos, quem tínhamos na equipe e como lidamos com algumas das grandes questões que surgiram de nossa tentativa de pensar juntos sobre serviços e políticas.

Adotando uma abordagem de serviço pela primeira vez

Em outubro de 2020, o DLUHC (na época Ministério da Habitação, Comunidades e Governo Local) estava saindo da primeira fase da resposta ao COVID-19. O COVID-19 criou muitos novos trabalhos, então a administração do departamento precisava priorizar constantemente os membros da equipe e as peças de trabalho para garantir que os resultados corretos fossem alcançados. Eu uso “pedaços de trabalho” deliberadamente – porque é um termo abrangente que pode abranger muitas coisas, especialmente em um departamento de políticas. O trabalho geralmente recebe rótulos abreviados como “programa de proteção” ou “subvenção de apoio às empresas”, mas essas coisas podem envolver uma infinidade de atividades, custos, contratos, pesquisa, legislação e assim por diante. É difícil tomar decisões de priorização sensatas e rápidas se você não souber exatamente o que precisa ser feito.

O trabalho do departamento no COVID-19 se estendeu além de sua função típica de administração de políticas e chegou a uma prestação de serviços mais operacional, e os líderes seniores refletiram sobre a necessidade de diferentes habilidades e abordagens para refletir esse papel em mudança. O Chief Digital Officer queria apoiar essa mudança e usá-la como uma oportunidade para ampliar a perspectiva do departamento além de sua estrutura de política tradicional. Afinal, o departamento foi responsável por uma entrega nacional considerável por anos (por exemplo, no financiamento de regeneração) e havia uma oportunidade de melhorar a qualidade desse trabalho usando uma perspectiva de serviço para conectar melhor o trabalho de políticas com o usuário do mundo real impacto dessas decisões - uma mudança de pensamento que vem surgindo de equipes digitais e de políticas em todo o governo por meio de grupos como o Policy Lab e OneTeamGovernment . Houve também uma oportunidade de usar o pensamento de serviço para identificar componentes ou abordagens reutilizáveis que se estendem horizontalmente em um departamento que permanecem organizados principalmente por áreas políticas.

Uma abordagem de serviço centrada no usuário está bastante bem estabelecida nos departamentos governamentais mais operacionais, após muitos anos de desenvolvimento do conceito e prestação de melhores práticas de serviços governamentais , liderados pelo Government Digital Serivce. Esses departamentos entendem que o governo está prestando um serviço toda vez que oferece às pessoas uma maneira de fazer algo, como obter uma carteira de motorista, se qualificar em uma profissão ou acessar um direito. Os serviços precisam permanecer 'ligados' e devem funcionar bem durante sua vida útil, para que as pessoas possam obter o que precisam, quando precisam. Há um custo para fornecer cada serviço, mesmo que seja apenas um pouco do tempo da equipe, que deve ser ponderado em relação ao benefício do serviço para o público. Sabíamos que poderíamos tomar melhores decisões de recursos e priorização em DLUHC, se pudéssemos identificar quais “pedaços de trabalho” eram serviços que precisavam ser tratados dessa maneira.

Entre na equipe

Foi aí que entramos. A equipe começou com um Gerente de Produto, um Designer de Serviço e um par extra de mãos de nossa equipe digital, depois expandiu para incluir um Designer de Conteúdo e um Pesquisador de Usuário. Em nosso roteiro inicial, prevíamos uma fase de descoberta analisando o espaço do problema, uma fase alfa prototipando um produto para atender às necessidades do usuário e uma avaliação de como continuar em uma fase beta.

Começamos examinando outros mapas de serviços que existiam em todo o governo: do Ministério do Interior , do Departamento de Educação (DfE) e do Ministério da Justiça . O DfE sentiu-se mais semelhante ao nosso próprio departamento em termos de foco na política. Nesta fase, não tínhamos certeza de como definir “serviço” para nosso mapa de serviços. O briefing dos ministros era um serviço? Nossa equipe comercial estava prestando um serviço? E se o mercado desempenhasse um papel no serviço? Uma das coisas que aprendemos com outros departamentos foi começar com o usuário – conceituar cada serviço em termos do que permitia que alguém de fora do serviço público fizesse. Seguindo esta lógica e para limitar o nosso âmbito, excluímos os serviços internos, por se sentirem como uma categoria diferente de atividade empresarial.

Onde a política encontra a entrega

Na formulação de políticas tradicional, a política é vista como separada da implementação (também conhecida como entrega). No entanto, as melhores práticas recentes na formulação de políticas enfatizam o vínculo crítico entre a teoria de uma política e a realidade de como ela é aplicada. Do ponto de vista do usuário, não importa quem está fazendo a entrega.

Como departamento de políticas, não usamos 'serviços' como uma maneira diária de organizar nosso trabalho e não era fácil reunir uma lista simples. Usamos todas as fontes que pudemos encontrar para encontrar o maior número possível de serviços da DLUHC: o plano de negócios, nossa intranet, Localizador de Contratos, listas de serviços GOV.UK, até mesmo Hansard!

Usamos a metáfora das órbitas para tentar esclarecer nossa compreensão de quão próximo do DLUHC estava um serviço. "Parecia que" a coleta de lixo não era tão essencial para o departamento quanto a distribuição de financiamento para o crescimento local... mas por quê? Tivemos muitos debates sobre 'responsabilidade', 'linhas de prestação de contas' e 'terceirização'. Um serviço ainda pode ser crucial mesmo que não seja uma prioridade política, ou se apenas 1 pessoa trabalhar nele, ou se já existe há muito tempo, ou se é realmente entregue por outra pessoa. Concordamos que, se um cenário de serviço pudesse ser rastreado até uma política originária do departamento, seria justo que o departamento fosse considerado responsável por estar alcançando o resultado da política (ou não).

Como resultado, traçamos mais algumas linhas: excluímos os serviços que eram executados exclusivamente pelo governo local (como a coleta de lixo), mas definimos os serviços que eram entregues através dos Corpos de Comprimento do DLUHC.

Juntando tudo

Descobrimos todos esses serviços diferentes pelos quais a DLUHC era responsável, mas o desafio de comunicar a ligação entre eles e nossas políticas para os principais stakeholders permanecia. Desenvolvemos um diagrama para ajudar. Nele, você pode reconhecer o princípio da 'teoria da mudança' que os bons formuladores de políticas usam. Mas também incluímos os detalhes da entrega operacional para ilustrar nossa crença de que projetar serviços que funcionem para os usuários é a chave para criar intervenções que comprovadamente alcancem resultados de políticas. Isso nos ajudou a iniciar a conversa com as partes interessadas sênior e colegas das equipes de entrega, política e mudança; enquadrando o trabalho que fazemos no departamento através de uma lente de serviço.

Certificado de Desempenho Energético (EPC)

Como a formulação de políticas traz uma camada 'interna' adicional de atores, considerações e resultados para as coisas 'externas' ou do 'mundo real' que acontecem como resultado da política, foi muito difícil tentar aplicar o pensamento de serviço no tradicional paisagem política. No entanto, uma vez que conseguimos conceituar essa divisão, foi difícil lembrar de uma época em que não conseguíamos vê-la. É por isso que queremos compartilhar o que encontramos e adoraríamos que você entrasse em contato se isso é algo que você está tentando fazer também.

👋 Você pode criar um post como este! Compartilhe seus pensamentos com uma comunidade de servidores públicos. Saber mais

(Crédito da imagem: Unsplash)