É complexo, não complicado

Este artigo é escrito por Jeffrey Allen . Este artigo foi publicado pela primeira vez no blog Public Policy Design GOV.UK , com curadoria da comunidade de design de políticas no Reino Unido. Você pode ler o artigo original aqui . Este artigo contém informações do setor público licenciadas sob a Open Government License v3.0 .

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A maioria das insuficiências do governo pode ser atribuída a um mal-entendido fundamental sobre como 'resolver' os problemas que a sociedade enfrenta.

Como humanos, parecemos estar programados para ver o mundo em termos de problemas discretos que podemos resolver . Nossos cérebros estão sempre decompondo as coisas em suas partes componentes, procurando maneiras de consertá-las. Estamos constantemente buscando uma simplicidade cada vez maior.

E isso funciona para problemas de matemática ou problemas de engenharia. Você resolve as partes componentes do problema – não importa quantas sejam – até que o todo se encaixe perfeitamente. Podemos fazer isso para fazer um bloco de concreto, ou construir uma parede com esses blocos, ou construir uma prisão com essas paredes.

Mas construir um sistema prisional que mantenha as pessoas seguras e crie uma sociedade mais saudável – isso é outra questão. Não é simplesmente uma questão de compilar todas as peças certas e montá-las da maneira certa. Um sistema prisional – aquele que garante segurança e promove a reabilitação – tem um número infinito de elementos componentes, todos inter-relacionados e em constante mudança, muitas vezes de maneiras imprevisíveis. Isso é o que chamamos de problema 'complexo' (ou 'perverso').

A grande maioria dos problemas que o governo aborda são esses tipos de problemas 'complexos' . Como reduzir a criminalidade. Como educar nossos filhos. Como aumentar a prosperidade e manter as pessoas saudáveis. Não existe uma resposta certa para esses problemas – existem apenas situações melhores ou piores em que nos encontramos.

A teoria da complexidade nos diz que a maneira de lidar com problemas complexos é completamente diferente de como lidamos com problemas discretos com um número finito de variáveis. Para esses tipos de problemas - mesmo os mais complicados - trazemos os especialistas e os deixamos analisar a situação e elaborar um plano para a melhor forma de corrigi-lo. Pense em um arranha-céu – você contrata um arquiteto para mapear exatamente como tudo se encaixa e, em seguida, constrói engenheiros com experiência em cada etapa do processo. Mas, nesse caso, você pode mapear exatamente como será a solução final desde o início. O chão não está se movendo abaixo de você.

Em situações complexas, no entanto, não há respostas testadas e comprovadas e tudo continua mudando. Isso é o que a arquiteta Ann Pendleton-Jullian e o cientista John Seely Brown chamam de viver “ em um mundo de águas brancas ”. Devemos enfrentar esses desafios de maneira diferente, por meio de um processo de sondagem, sentindo como as coisas mudam e reagindo a essas mudanças - em outras palavras, um processo de experimentação rápida, contínua e sem fim. Você quer reduzir o crime e tornar as comunidades mais seguras nesta sociedade em particular neste momento particular de sua história cultural, econômica e política... você quer educar os jovens de forma mais eficaz, melhorar a saúde das pessoas, tornar o trabalho mais recompensador... qualquer uma dessas, as 'respostas' só serão encontradas por meio de experimentação contínua e rápida.

E coloco 'respostas' entre aspas porque devemos nos sentir confortáveis com a incerteza. Na verdade, não há respostas certas ou erradas – em situações complexas, estamos constantemente operando em águas incertas. Mas o que podemos fazer é trabalhar teimosamente para melhorar as coisas, de forma incremental e contínua, experimentando abordagens que são seguras para falhar, mas projetadas para nos ensinar o que pode funcionar naquele momento, nessas circunstâncias.

Os consultores de negócios David Snowden e Mary Boone dizem que em situações de fluxo e imprevisibilidade, onde não há respostas certas, muitas incógnitas desconhecidas e muitas ideias concorrentes, a única abordagem útil é experimentar maneiras de sondar o sistema e, então, perceber mudanças no o ambiente e responder proativamente a essas mudanças.

( A Leader's Framework for Decision Making por David J. Snowden e Mary E. Boone na Harvard Business Review )

Infelizmente, acho que estamos adotando a abordagem errada para resolver a maioria dos problemas que enfrentamos. Contamos com especialistas mesmo quando não há um plano que eles possam criar para nós - eles fazem o melhor que podem, mas o domínio da incerteza não é o domínio dos especialistas.

Estamos usando um martelo para bater em um parafuso e não entendemos por que ele não fica.

Problemas complexos nunca serão totalmente resolvidos

Como não existem respostas certas ou erradas para problemas complexos, devemos reconhecer que o que estamos tentando alcançar não são soluções , mas melhoria contínua .

Para aqueles de nós que trabalham no sistema prisional, nossos objetivos são melhorar a segurança das prisões, proteger o público de danos, reduzir a reincidência e fornecer acesso rápido à justiça. Nenhum desses problemas será 'resolvido' – eles não são itens para marcar uma lista de tarefas e depois seguir em frente. Todos os projetos em que nossas equipes trabalham, os serviços que projetamos e entregamos , as decisões políticas que tomamos — todos estão tentando nos aproximar um pouco mais desses objetivos como sociedade.

Durante a primeira onda de COVID no início de 2020, nossas equipes foram solicitadas a implementar em larga escala o serviço de videochamada prisional que estávamos testando em algumas prisões. Depois de entender como o serviço poderia funcionar, identificar quais tecnologias existiam, passar por exercícios de aquisição e construir e testar os aspectos online e offline do serviço, tivemos que lidar com questões tecnológicas e políticas complicadas sobre custo e segurança. Agora que implementamos totalmente o serviço para todas as mais de 100 prisões e resolvemos muitos dos problemas, outras questões certamente surgirão. Como podemos usar o serviço para alcançar objetivos mais amplos em torno da segurança, desenvolvendo as habilidades das pessoas e ajudando a garantir acomodações antes que as pessoas sejam libertadas da prisão. À medida que a tecnologia muda no futuro, nossos modelos de custo e segurança também precisam mudar?

As questões de política e desenho de serviço continuarão a surgir, enquanto o serviço existir e o objetivo da política (conectar pessoas na prisão com pessoas na comunidade) persistir. O serviço nunca será 'acabado'. O objetivo da política nunca será completamente 'alcançado'.

E lembre-se, todo esse trabalho está simplesmente melhorando a forma como as pessoas na prisão se conectam com seus entes queridos, ou acessam treinamento ou outro tipo de apoio. Não 'resolve' os problemas maiores de como criar prisões seguras e protegidas, ou reduzir reincidências - é apenas um fator contribuinte. Esse trabalho mais amplo também continuará, para sempre. Precisamos de equipes que estejam nele para o longo prazo – gerenciando (ou 'administrando') sistemas para executar continuamente com mais eficiência e alcançar os objetivos da sociedade.

Pensamento ágil e sistêmico não são modismos

A única maneira de atingir as metas que estabelecemos para as equipes que lidam com problemas complexos é desenvolver uma compreensão profunda dos problemas, testar ideias de melhoria, aprender com esses testes e adaptar nossas abordagens – continuamente.

E esses processos devem ser feitos rapidamente, porque se esperarmos meses ou anos para ver os impactos de nossas mudanças, será impossível separar o impacto de nossas mudanças de tudo o que aconteceu ao seu redor.

É por isso que as equipes de design de políticas e serviços que veem todo o sistema e trabalham de maneira ágil para melhorá-lo – e organizações que adotam essa mentalidade ágil de aprender, adaptar e melhorar continuamente e projetar sua estrutura organizacional para permitir esse processo – serão mais bem sucedidos do que aqueles que tendem a ver o mundo em termos de problemas discretos a serem resolvidos.

As organizações que reconhecem a incerteza em que estão operando e humildemente trabalham para melhorar as coisas dia a dia, ano a ano e década a década são as que, a longo prazo, nos ajudarão a alcançar o resultados que queremos ver na sociedade.

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(Crédito da imagem: Unsplash)