Inovando serviços públicos em escala

Este artigo foi escrito por Rachel Hope e Andrew Knight . Este artigo foi publicado pela primeira vez no blog Public Policy Design GOV.UK , com curadoria da comunidade de design de políticas no Reino Unido. Você pode ler o artigo original aqui . Este artigo contém informações do setor público licenciadas sob a Open Government License v3.0 .

Saiba mais sobre o design de políticas aqui .

(Fonte: Blog de Design de Políticas Públicas do GOV.UK)

Inovações no governo podem ser difíceis de escalar quando seu foco é muito estreito, ou quando abordam problemas políticos isolados ou uma pequena parte de um processo burocrático. Isso pode ser ainda pior se as iniciativas de políticas fornecerem soluções prescritas baseadas em suposições não testadas.

Em 2017, o Departamento de Educação lançou uma nova revisão baseada no pensamento sistêmico e uma re-imaginação de como seriam os serviços de educação se fossem projetados usando a perspectiva de trabalhadores da linha de frente, como professores. Foi liderado por uma equipe multidisciplinar de especialistas em políticas e especialistas técnicos, como pesquisadores, analistas, designers e especialistas em entrega.

A equipe de formulação de políticas descobriu que os formuladores de políticas estavam fazendo o seu melhor para fornecer serviços focados na entrega das prioridades do governo e geralmente eram bons em tornar seus serviços o mais eficientes possível. Mas os formuladores de políticas ficaram frustrados, surpresos e desapontados quando as iniciativas tiveram pouca aceitação.

Compreender como as pessoas usam os serviços públicos

A equipe de formulação de políticas trabalhou com os professores para entender o sistema a partir de sua perspectiva. O que isso revelou foi uma bagunça intrincada de serviços públicos, informações e obrigações do governo central, governo local, órgãos públicos, instituições de caridade e organizações comerciais, todos competindo pela atenção dos professores. Sobrepondo-se a este desafio estavam as 'ondas' implacáveis de mudança que atingiram as escolas. Um ex-professor descreveu isso como 'como estar em uma praia, ser atingido por uma grande onda e antes que você possa se levantar para respirar, outra grande onda atinge'. Os professores estão no centro de uma tempestade em que devem priorizar a quem ouvir e responder porque têm capacidade limitada.

(Fonte: Blog de Design de Políticas Públicas do GOV.UK)

O DfE decidiu priorizar o redesenho de serviços que apoiam o recrutamento e a retenção de professores na profissão. Esta era uma área prioritária para os professores, e a ansiedade do público sobre a oferta de professores foi regularmente noticiada na imprensa.

O sistema de recrutamento de força de trabalho, com seus múltiplos pontos de entrada e diferentes iniciativas de treinamento, era extremamente difícil de navegar para as pessoas que queriam se tornar professores. Muitos acharam o processo de inscrição oneroso e desanimador. Antes de 2017, mais de um quarto de milhão de pessoas visitavam o site de informações sobre carreiras docentes todos os meses, mas 50% das pessoas desistiram entre registrar seu interesse e se inscrever em um curso.

“Tive que passar por muitos obstáculos para entrar na formação de professores” - Estagiário do School Direct.

O governo estava gastando £ 700 milhões anualmente com o objetivo de treinar 35.000 professores a cada ano, mas não conseguiu atingir sua própria meta a cada ano por 5 anos.

A equipe de formulação de políticas também descobriu que a transferência de professores qualificados pelo sistema educacional havia se tornado um grande negócio para as agências de recrutamento. Sem um mercado confiável e reconhecido para os professores mudarem de emprego, as escolas contavam com agências de recrutamento para navegar em um mercado complexo e gastavam cerca de 75 milhões de libras anualmente para anunciar cargos de professor.

Faça um mapa de como as inovações se relacionam umas com as outras

A equipe de formulação de políticas realizou um exercício de visão de como os serviços para professores seriam se fossem projetados por professores. Eles mapearam todos os serviços com financiamento público e fizeram uma avaliação de quão valiosos eram para professores e governo. Eles reorganizaram os serviços de uma maneira que fizesse sentido para um professor à medida que avançasse em sua carreira.

Cada serviço principal foi dividido em várias peças de serviço. O DfE analisou essa imagem estruturada do sistema para priorizar onde o maior valor seria retornado sobre o investimento e quais partes do sistema responderiam melhor a um projeto inovador mais detalhado. Como há um caso claramente articulado de como cada parte de serviço se relaciona com o restante do sistema, os líderes seniores podem ter certeza de que as inovações se encaixam e agregam melhor valor público .

(Fonte: Blog de Design de Políticas Públicas do GOV.UK)

Reaproveitando o recrutamento de professores

Um dos resultados deste exercício foi um programa para melhorar radicalmente a jornada de ponta a ponta para aqueles que desejam se tornar professores. A equipe substituiu uma jornada complexa dividida em três organizações e, em vez disso, criou um serviço conjunto, projetado para inspirar, atrair e apoiar professores em potencial.

Anteriormente, a jornada para o ensino era dividida em diferentes organizações, e as informações não fluíam livremente entre os diferentes serviços usados por candidatos e provedores. Por exemplo, os candidatos podem registrar interesse em ensinar em um site de marketing do DfE, antes de se inscreverem por meio do UCAS, com candidatos e fornecedores de informações inseridos em cada etapa sem vinculação. Da mesma forma, as informações enviadas como parte do processo de registro de candidatos eram duplicadas regularmente em outras partes da jornada, criando encargos administrativos adicionais. Os candidatos também não estavam sendo sinalizados para as informações mais relevantes para apoiá-los em sua jornada.

O novo serviço mudou isso. Agora, as informações fluem com muito mais facilidade entre as partes interessadas, e as informações fornecidas em certas partes do sistema são usadas automaticamente para preencher outras partes do sistema. Os candidatos também recebem orientação personalizada em cada etapa de sua jornada, dependendo de sua experiência e progresso no sistema.

Durante seu piloto, a equipe já viu uma redução no número de pessoas que abandonam a jornada, com o potencial de mais 600 estagiários extras para ingressar com sucesso na profissão docente a cada ano.

O novo serviço também está fornecendo dados avançados. As equipes agora têm acesso a informações sobre quais candidatos estão sendo aceitos em cursos de formação de professores por quais provedores. Isso permite que eles analisem continuamente o serviço, identifiquem problemas e forneçam melhorias.

Eles também podem ser mais inteligentes sobre onde investir dinheiro e tempo. Anteriormente, as equipes de marketing não sabiam quem já havia se candidatado ao treinamento de professores, pois essa informação era de um terceiro, o UCAS. Isso significava que eles enviariam materiais de marketing para candidatos que já haviam se candidatado ao ensino, algo que era irritante para os candidatos e um desperdício de dinheiro para o departamento. Os novos dados em tempo real agora suportam comunicações mais direcionadas e eficazes.

“É muito mais fácil de usar do que o UCAS. A interface é clara e intuitiva, as notificações por e-mail nos dão a quantidade certa de informações e os aplicativos são muito mais claros e úteis” - Feedback do provedor.

Um novo modelo para escalar a inovação

Após 5 anos, 2021 é um ano marcante para os serviços de professores, porque estamos trazendo a parte externa final do serviço internamente. Olhando para trás, realmente sabíamos que essa maneira inovadora de trabalhar estava funcionando quando as equipes de DfE começaram a se reestruturar para refletir as linhas de serviço do professor. Eles deixaram de lado a ideia de que 'política' e 'entrega' são coisas separadas e criaram equipes multidisciplinares com propriedade singular de cada problema e serviço: do conceito à implementação, à melhoria contínua. Isso permitiu que a política e a entrega se repetissem e evoluíssem à medida que as equipes aprendiam mais sobre as pessoas que usam seus serviços e como o sistema funcionava para elas.

O DfE já tinha um histórico de anos de inovações fracassadas no espaço da força de trabalho docente. Seu modelo 'deixe mil flores desabrocharem' produziu muitos serviços públicos fracassados e, em um ambiente já altamente pressurizado, isso contribuiu para que os professores se sentissem sobrecarregados e desvalorizados. Ao adotar uma abordagem de pensamento sistêmico e trazer a política e a entrega para equipes únicas, o DfE foi capaz de ver os desafios da perspectiva dos usuários do serviço e desenvolver um mapa de sistemas como uma estrutura para a inovação no design de políticas futuras. Considerar cada inovação no contexto de como ela se relaciona com outras partes do sistema permite que as inovações se tornem mais do que a soma de suas partes.

Nossas principais dicas para escalar inovações em um sistema são:

• Entenda o sistema a partir da perspectiva das pessoas que usam sua apólice ou serviço e não deixe que os limites burocráticos limitem sua visão
• Mapeie o sistema para obter uma compreensão clara de como tudo se encaixa
• Altere cada parte do serviço uma a uma
• Crie oportunidades para unir a política e a entrega
• Olhe para a outra extremidade do telescópio - considere o que as pessoas (que usarão sua apólice ou serviço) precisam e como elas responderão à sua intervenção.

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(Crédito da imagem: Unsplash)