Aumento da liderança étnica no setor público de Aotearoa Nova Zelândia

Este artigo foi escrito por Alex Shahryar-Davies. As opiniões expressas são de responsabilidade do autor e não representam necessariamente as do Ministério das Relações Exteriores e Comércio ou do Governo da Nova Zelândia.

• O problema: Os líderes das “comunidades étnicas” estão sub-representados no quadro de liderança do sector público de Aotearoa Nova Zelândia.
• Por que é importante: É necessária uma liderança diversificada para resolver problemas atuais e futuros.
• A solução: capacitar líderes etnicamente diversos e aumentar ativamente o fluxo de futuros líderes etnicamente diversos.

À medida que a demografia de Aotearoa Nova Zelândia evolui, também evoluem as expectativas em torno da diversidade e da inclusão no setor público do país. Qualquer que seja a “perspectiva” aplicada – etnia, género, deficiência, orientação sexual, etc. – há um reconhecimento crescente de que os locais de trabalho, especialmente no sector público, devem reflectir a composição demográfica do país. Esta não é apenas a coisa eticamente “certa” a fazer, mas há evidências esmagadoras que sugerem que uma maior diversidade resulta num melhor desempenho e resultados no local de trabalho. No sector público, isto significa políticas públicas e prestação de serviços mais sintonizadas com as diversas necessidades da própria população.

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Em Aotearoa, Nova Zelândia, pessoas de comunidades étnicas (definidas como pessoas cuja etnia é africana, asiática, europeia continental, latino-americana ou do Oriente Médio) representavam aproximadamente 18% da população, de acordo com o censo de 2018. Prevê-se que este número cresça para 25% na década de 2030 e para 30% na década de 2040.

Os futuros papéis de liderança étnica no sector público poderão ter de se deslocar para onde as pessoas estão, e não o contrário.

Em 2023, 16,7% dos funcionários do serviço público de Aotearoa Nova Zelândia eram asiáticos (14,5%) ou do Oriente Médio, latino-americanos ou africanos - MELAA - (2,2%; os dados da força de trabalho do serviço público não incluem uma repartição da Europa Continental e, portanto, ' Asiático + MELAA' incorpora quatro dos cinco grupos étnicos de alto nível que compõem a definição de 'comunidades étnicas'). Nos níveis de liderança, há ainda menos; 7,5% dos 41 líderes mais graduados do serviço público eram de comunidades étnicas (todos asiáticos), enquanto apenas 4,1% de todos os líderes de nível 1-3 eram asiáticos (3,1%) ou MELAA (1%).

Portanto, existe uma grande lacuna entre os números actuais e as projecções futuras para alcançar a paridade com uma demografia mais ampla para os líderes étnicos (ou seja, pessoas de comunidades étnicas em posições de liderança) no serviço público de Aotearoa, Nova Zelândia.

Estabelecendo um Grupo de Líderes Étnicos

Isto é algo que um grupo de líderes étnicos do Ministério dos Negócios Estrangeiros e do Comércio (MFAT) se propôs a desvendar e explorar, estabelecendo recentemente um Grupo de Líderes Étnicos. Esta é uma rede informal de pessoal – um subgrupo da Rede Étnica mais ampla que existe no MFAT há algum tempo. O Grupo de Líderes Étnicos é actualmente composto por 22 funcionários em cargos de liderança no Ministério, o que constitui aproximadamente 7% do quadro total de liderança do MFAT.

O Grupo de Líderes Étnicos tem três objectivos gerais: apoiar-se mutuamente como uma rede de pares de líderes étnicos; apoiar ativamente outros funcionários étnicos no MFAT; e trabalhar com as estruturas mais amplas de liderança do MFAT em questões de diversidade e inclusão a partir de uma perspectiva de comunidade étnica.

Recentemente, o Grupo de Líderes Étnicos e a Rede Étnica do MFAT co-organizaram um evento de painel de líderes étnicos do sector público , para ouvir alguns dos líderes étnicos mais antigos de todo o sector público. Anteriormente, havíamos realizado eventos de painel interno do MFAT para ouvir os líderes étnicos atuais e aspirantes dentro do MFAT, o que estimulou uma grande discussão e reflexão positiva no Ministério sobre a diversidade e a inclusão a partir de uma perspectiva étnica. Este evento recente permitiu-nos obter conhecimentos mais amplos de líderes fora do MFAT.

Tivemos a sorte de nos juntarmos aos painelistas Karen Chang (Chefe do Executivo, Serious Fraud Office), Rafael Gonzalez-Montero (Chefe do Executivo, Serviço Parlamentar), Anusha Guler (Vice-Chefe do Executivo [Operações], Comissão Eleitoral) e Rajesh Chhana (Vice-Chefe do Executivo [Operações], Comissão Eleitoral) e Rajesh Chhana (Vice-Chefe do Executivo [Operações], Comissão Eleitoral) Secretário [Política], Ministério da Justiça). Vangelis Vitalis (Secretário Adjunto [Comércio e Economia], Ministério dos Negócios Estrangeiros e do Comércio) também forneceu comentários em vídeo pré-gravados. O evento foi facilitado por Fatumata Bah , que exerce diversas funções e responsabilidades profissionais, inclusive como Analista Sênior de Políticas no Ministério da Saúde. Mais de 240 funcionários públicos de Aotearoa, Nova Zelândia, e muitos cargos do MFAT no exterior participaram do evento, pessoalmente ou virtualmente, um sinal claro do interesse e da necessidade de conversas sobre diversidade étnica e liderança no setor público.

Jornadas pessoais e profissionais poderosas

Ouvir os membros do painel falar abertamente sobre as suas jornadas pessoais e profissionais foi incrivelmente poderoso e forneceu uma série de insights e dicas para outros líderes étnicos atuais e aspirantes. Na verdade, os membros do painel reconheceram que as suas ideias e histórias podem ser aplicadas de forma semelhante também a outras lentes de diversidade, não apenas à etnia.

Em primeiro lugar, reflectiram sobre o quão mais diversificado etnicamente o sector público de Aotearoa Nova Zelândia se tornou ao longo das últimas décadas e como esta mudança tem sido positiva, apesar de ainda haver um longo caminho a percorrer para alcançar uma diversidade e inclusão ainda maiores. Além da melhoria da representação de diversas comunidades, o que é importante por si só, os membros do painel reflectiram sobre melhorias tangíveis nas políticas ou na prestação de serviços nas suas agências, que foram possibilitadas por diversos funcionários públicos que realmente compreendem as realidades vividas pelos cidadãos e comunidades que essas agências servem. .

É importante ressaltar que os membros do painel observaram que as novas gerações de funcionários públicos que estão surgindo parecem estar muito mais dispostas a denunciar comportamentos inadequados ou discriminatórios no local de trabalho , o que está levando a um reconhecimento mais rápido do que é e do que não é um comportamento aceitável no local de trabalho por parte de um grupo de pessoas. perspectiva de diversidade e inclusão. Os novos participantes étnicos no serviço público também procuram activamente modelos a seguir entre os líderes ; ver diversas pessoas em posições de liderança dá aos profissionais mais jovens uma sensação genuína de crença de que um dia eles também poderão chegar lá.

Uma mensagem fundamental de todos os membros do painel aos aspirantes a líderes étnicos foi que eles precisavam de ver a sua diversidade como uma vantagem e não como uma restrição . Os membros do painel incentivaram o pessoal étnico a encontrar o equilíbrio apropriado entre autoconsciência e autopromoção de uma forma autêntica. Os membros do painel instaram os aspirantes a líderes étnicos a se apresentarem, a levantarem as mãos em busca de novas oportunidades, a “apressarem-se” e a serem os seus próprios defensores mais fortes. Fundamentalmente, isto pode ser feito com sensibilidade, humildade e autenticidade e de uma forma que não prejudique as práticas culturais da comunidade étnica nem procure “trair” os valores de alguém. Resumindo: líderes étnicos, tenham confiança em quem vocês são e no valor que agregam à sua organização .

Refletindo sobre os seus próprios percursos de liderança, os membros do painel reconheceram que, embora pertencer a uma comunidade étnica possa ter algum “peso” adicional devido ao sentimento de necessidade de representar positivamente toda essa comunidade étnica no dia-a-dia, eles também consideraram esse papel como um privilégio, procurando elevar ou inspirar a próxima geração de líderes étnicos sempre que possível. Eles consideram importante estar acessível para conversas informais no café com aspirantes a líderes étnicos e encorajaram os aspirantes a líderes étnicos a procurarem ativamente aconselhamento e orientação de líderes que admiram , mesmo que estes sejam mais seniores; como observou um membro do painel, qual é a pior coisa que pode acontecer ao perguntar?

Melhore primeiro a diversidade na mesa de liderança**

Os membros do painel levantaram perspectivas fascinantes sobre a importância das agências do sector público necessitarem de tomar medidas desafiantes mas necessárias para garantir que as futuras equipas de liderança sejam mais diversificadas . Simplificando, se as pessoas de comunidades étnicas representam cerca de 20% da população atual de Aotearoa, Nova Zelândia, e representarão 25% da população na década de 2030 e 30% na década de 2040, o que as agências estão fazendo - ativamente - para garantir sua pipelines de liderança refletem essas projeções? Os membros do painel realçaram que as organizações não devem esperar que o número global do seu pessoal seja mais diversificado no futuro se não estiverem dispostas a melhorar primeiro a diversidade na mesa de liderança.

A este respeito, um membro do painel levantou uma questão pertinente sobre a realidade geográfica de Aotearoa Nova Zelândia, observando que a maioria das comunidades étnicas da população vive dentro e ao redor de Auckland. Dada a dispersão geográfica do talento comunitário étnico, e à medida que as agências do sector público enfrentam uma força de trabalho cada vez mais móvel de forma mais ampla, os futuros papéis de liderança étnica no sector público poderão ter de mudar para onde as pessoas estão, e não o contrário.

Por fim, à medida que os membros do painel falavam sobre os seus próprios percursos até à liderança sénior, um aspeto que se destacou foi a diversidade dos seus percursos profissionais . Cada um deles fez movimentos significativos em agências, sectores, locais e tipos de funções, indicando que as organizações podem ser sábias se olharem de forma ampla e pensarem de forma inovadora para atrair futuros talentos de liderança étnica.

Muito material para reflexão sobre o futuro da liderança étnica no setor público de Aotearoa, Nova Zelândia.

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(Crédito da imagem: Unsplash )