Como Wigan impulsionou a mudança ao colocar as pessoas em primeiro lugar

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Imagine ser solicitado a identificar e cortar £ 140 milhões de seu orçamento. Em vez de se encolher, a ex-presidente-executiva do Conselho de Wigan do Reino Unido, Donna Hall, viu claramente que as coisas teriam que mudar.

“Estávamos diante de uma plataforma em chamas”, disse ela. “E isso nos deu a oportunidade de repensar completamente nosso papel como instituição e a relação entre o conselho e a comunidade.”

Esse repensar se tornou "o acordo Wigan", a estratégia do Conselho para a mudança em face de cortes tão profundos. O Acordo, firmado em 2012, foi um acordo informal entre o Conselho de Wigan e os residentes da cidade, projetado para ajudá-los a trabalhar juntos para criar um lugar melhor para viver.

O Conselho Wigan não tinha medo de ter uma estratégia única, com um nome - dar clareza e propósito a seus servidores públicos. Mas o início de um programa de mudança nesta escala requer um foco de laser em seu processo e nas pessoas que trabalham ao seu lado. Como Wigan conseguiu isso?

“Uma constância de propósito”

Wigan, uma antiga cidade de mineração perto de Manchester, no noroeste da Inglaterra, com uma população de 325.000 habitantes, foi identificada como a terceira maior divisão do Reino Unido [governo local](https://apolitical.co/en/solution_article/pandemic-insights- para líderes do governo local) no início de 2010.

Mas a cidade não era estranha ao pensamento inovador. Entre outros trabalhos experimentais, em 2011-12 alguns membros da equipe de serviços para adultos do conselho foram destacados para trabalhar com o Dr. Robin Pharoah, um consultor e especialista em métodos etnográficos, em um projeto de moeda local chamado "Wigan Pound".

O Pharoah treinou a equipe do conselho para ajudar em suas pesquisas, o que incluiu dar a eles uma base em técnicas etnográficas.

Esta abordagem de pesquisa analisa as pessoas em seu ambiente cultural. Enfatiza a importância de remover preconceitos - pensar com uma "mente em branco" - e reservar um tempo para ouvir e ver o mundo através dos olhos da pessoa que está sendo estudada.

Os métodos de pesquisa exploram o que está implícito e também explícito, observando o que não está sendo dito ao lado do que alguém está lhe dizendo.

A equipe recebeu a liberdade e permissão para tentar coisas diferentes, com o entendimento de que o fracasso seria compartilhado

Os resultados foram uma revelação. “Pedi ao Diretor de Assistência Social e Saúde para Adultos que me perguntou 'o que você fez com minha equipe?'”, Lembrou Pharoah. Seu treinamento revigorou as pessoas envolvidas: elas voltaram ao trabalho diário com novos insights sobre suas interações com os cidadãos e entre si.

Em particular, trabalhar com o Pharoah ensinou a equipe a construir relacionamentos com os usuários do serviço, considerando suas necessidades com a mente em branco e sem julgamento, antes de tomar qualquer ação em seu nome. Ele jogou com os valores envolvidos com a reciprocidade - que ambas as partes deveriam ter uma participação na interação.

Seguindo as experiências da equipe no projeto Wigan Pound, foi rapidamente decidido que todos os funcionários seriam treinados em métodos etnográficos. Este impulso foi impulsionado pelo dinamismo da equipe sênior, particularmente Stuart Cowley, Diretor de Saúde e Assistência Social para Adultos, disse Pharoah.

“Stuart realmente entendeu que havia potencial para transformar parte do meu pensamento em um programa de mudança integral”, disse Pharoah. “Então ele fez acontecer de uma forma relevante e estimulante para sua equipe”.

Não parou por aí. O princípio de compreender a perspectiva do usuário do serviço antes de construir os serviços foi fundamental para o Acordo Wigan e, como tal, passou a informar toda a estratégia corporativa do conselho de 2012 em diante.

E assim, o Acordo é baseado no princípio da reciprocidade: ambas as partes têm uma participação no Acordo e deveres a cumprir como parte da parceria.

Como parte do Acordo, a população local foi solicitada a reciclar melhor, mover-se mais e cuidar uns dos outros em troca do Conselho congelar impostos locais e fornecer melhor [prestação de serviços públicos](https://apolitical.co/en/solution_article / how-to-build-digital-government).

Mais tarde, em 2014, veio o Staff Deal, que prometia oportunidades aos funcionários do conselho aprender e crescer em troca de ser eficiente, flexível e profissional.

O Acordo passou a fazer parte de todas as interações em todos os departamentos. “Não íamos fazer isso apenas no bolso de um departamento”, disse Hall. “Tratava-se de ter a coragem de implementá-lo em grande escala.”

Isso deu ao conselho uma constância e consistência de propósito, argumentou Hall. “Estava muito claro qual seria o nosso novo papel e então nos agarramos a ele”, disse ela. “Não houve cortes e mudanças de planos e estratégias. Havia uma estratégia, um tema em tudo: o Acordo. ”

O processo de mudança

Apesar da visão compartilhada, não houve um momento ‘Eureka’, disse Hall, mas sim uma série de ajustes feitos, riscos assumidos e avaliações realizadas.

“Era muito mais:‘ vamos tentar, ver se funciona ’”, disse ela. “Mas havia uma proibição total dos pilotos - quando você pilota algo, muitas vezes é muito lento para ser implementado. Então acaba não acontecendo de jeito nenhum. ”

A equipe teve a liberdade e permissão para tentar coisas diferentes, como parte dessa visão compartilhada, com o entendimento de que o fracasso seria compartilhado. “Nem tudo funcionou”, disse Hall. "Mas muitos fizeram."

Três valores simples foram desenvolvidos: ser positivo, ser tangível para os residentes e ser corajoso

Pharoah estava fortemente envolvido como consultor. “Wigan iria me apertar como uma esponja pelo dia”, disse ele. “Eu estava no trem de Londres e puxado de uma reunião para a outra. Nenhum tempo seria perdido. ”

A mudança aconteceria rapidamente: foi instilado na equipe que as questões seriam enfrentadas de frente, em vez de esperar pela próxima reunião.

O exemplo favorito do Faraó da reflexividade do Conselho foi depois de perceber que as pessoas costumavam usar termos como cargos que significavam coisas diferentes para pessoas diferentes.

“Estávamos em uma reunião, percebemos que isso era um problema e paramos imediatamente, descartando a agenda”, disse ele. “Em vez disso, fizemos um glossário.”

Pharoah ficou impressionado com a abordagem ágil. “Normalmente, o que aconteceria é que um glossário seria colocado em uma lista de ações, talvez dada como uma tarefa para alguém que não estava na sala”, disse ele. “Resolvemos o problema, naquele momento, e isso nos permitiu seguir em frente.”

Poder do povo

A abordagem etnográfica não apenas deu ao Wigan um quadro para revisar os serviços que prestava. Também o revigorou como uma organização, levando ao desenvolvimento de novos valores organizacionais para o conselho e uma nova abordagem para o desenvolvimento pessoal dos funcionários.

Isso ajudou o conselho a ajudar sua equipe a sobreviver e prosperar em meio às grandes mudanças em jogo - tanto em termos de novos projetos inovadores sendo lançados, quanto em termos de cortes em grande escala em andamento.

Três valores simples foram desenvolvidos: ser positivo, ser tangível para os residentes e ser corajoso.

“Esses valores foram inseridos em todas as conversas que tivemos”, disse Hall. Cada avaliação e reunião individual aproveitada, tornando-se uma oportunidade para construir uma conexão humana. “A primeira pergunta feita é sempre‘ como você está? ’, Em vez de‘ onde você está indo com o projeto? ’”

Hall também conduziu sessões regulares entre os conselhos, chamadas “Ouvindo a Ação”, onde os funcionários podiam fazer qualquer pergunta que quisessem. Ela usou o aplicativo, Slido, para que a equipe pudesse fazer suas perguntas anonimamente e, em seguida, votar nas que gostariam de responder.

Projetos executados como parte do Acordo aumentaram a expectativa de vida nas áreas mais pobres da cidade em sete anos

Ela responderia a perguntas como "por que você queria ser a executiva-chefe?" Ou "Você vai simplesmente sair e conseguir outro emprego?", E daria respostas francas em troca.

Hall sentiu a responsabilidade de mostrar liderança física. “É importante que a equipe conheça seus líderes, sabendo que eles trabalham para a liderança, em vez de se verem como uma engrenagem na roda”, disse ela.

Isso culminou na experiência “BeWigan”, lançada em 2016: um treinamento interativo de meio dia para todos os servidores públicos que trabalharam para o Conselho, de catadores de lixo ao Diretor Financeiro. A ideia veio de dois estagiários de pós-graduação inflamados, que expôs a ideia a Hall.

A equipe da Frontline hospedou a experiência, levando seus colegas a um espaço do governo local que havia sido transformado em um centro de treinamento. Os participantes estavam indo para diferentes zonas físicas, explorando o passado e o futuro do Conselho. A equipe fez promessas de compromisso - 4.000 no total - e foi solicitada a compartilhar suas realizações em uma parede de grafite.

Realizado por uma equipe interna, o treinamento economizou £ 100.000 em comparação com um curso de treinamento tradicional. É uma economia pequena, mas significativa, falando sobre a abordagem mais ampla de corte de custos do The Deal: o Conselho está a caminho de economizar £ 160 milhões após a mudança de etapa.

E em um cenário mais amplo, o Acordo está mudando vidas: Hall se orgulha de que os projetos executados como parte do Acordo aumentaram a expectativa de vida nas áreas mais pobres da cidade em sete anos.

Para os funcionários do Conselho, o treinamento do Pharoah foi adaptado, com um espaço de treinamento personalizado de tijolos e argamassa construído dentro de um shopping center local.

“Quando eu vi, meus olhos ficaram marejados”, disse ele. “Está burocratizado, mas não de um jeito ruim. Eles sabem de tudo agora - eles não precisam mais de mim. ” - Emma Sisk

Principais conclusões

• O Conselho Wigan não tinha medo de ter uma estratégia única, com um nome - dar clareza e propósito aos seus servidores públicos
• O processo não era intrínseco ao seu sucesso: se algo precisava ser feito, como o glossário, era encorajado a descartar o processo e focar no problema à sua frente
• Donna Hall viu a opinião de outras pessoas como intrínseca à mudança. Ela revigorou o sistema individual para colocar as necessidades emocionais das pessoas em primeiro lugar. Ela pegou uma ideia com estagiários de pós-graduação e a tornou realidade

\ [Crédito da imagem: "Wigan Town Hall" por [Reading Tom,](https://www.flickr.com/photos/ 16801915 @ N06) licenciado sob CC BY 2.0 ]