Este artigo foi escrito por Benjamin Teed, Analista Sênior de Políticas do Departamento de Indústria, Turismo e Investimentos, Territórios do Noroeste, Canadá.

Qual é a missão da sua organização?

Espero que você saiba o que ele faz no dia-a-dia e provavelmente possa articular um tema geral de suas funções, mas qual é o seu propósito? Qual é a sua visão para o futuro ?

Se você trabalha no governo, provavelmente terá que pesquisar no site para encontrar um relatório anual ou um plano corporativo e encontrará alguns chavões em algum lugar da página seis. Abra uma guia do navegador e digite “ about.google ”. Bem no meio da página, em letras grandes e proeminentes, você verá isto:

“Nossa missão é organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis.”

Obviamente, esta é uma empresa que faz de sua missão o centro de seus negócios, mas o que a torna uma boa declaração de missão?

A missão de governar

Claro, a declaração é visionária e inspiradora, mas também é clara e prática.

O professor de Harvard David Collis diz em Lean Strategy que a estratégia eficaz encoraja o comportamento empreendedor ao identificar os limites dentro dos quais a inovação deve ocorrer.

O custo de oportunidade de fazer A é que você não pode fazer B, então a estratégia é tanto decidir o que aquela organização não deve fazer quanto o que deveria. O que há de bom na declaração de missão do Google é que, por mais visionária que seja, ela fornece orientação concreta sobre onde os esforços do dia-a-dia devem ou não ser focados.

Agora, você pode dizer “tudo bem para eles, eles são uma empresa privada. Aqui no governo temos que projetar nossos cavalos por comitê”. Algumas das maiores declarações de visão da história foram elaboradas por comitês governamentais; essa é a essência de uma constituição. O problema é que é lento e imprevisível.

O maior desafio para uma abordagem liderada pelo design para a visão estratégica é que um aspecto fundamental do design thinking é a prototipagem rápida e o feedback.

O design thinking é sobre a criação de processos repetíveis para aproveitar a criatividade humana. Podemos criar um processo repetível e escalonável que permita que os servidores públicos tragam as melhores e mais visionárias partes de nossos líderes, nossos stakeholders e de nós mesmos?

ponta do iceberg

Ainda não tenho certeza de como responder a essa pergunta, mas aqui está uma ideia com a qual estou brincando.

Um bom design exige trabalho e a perfeição não é alcançada quando não há mais nada a acrescentar, mas quando não há mais nada a ser retirado. O problema é quando tratamos o desenvolvimento de nossa visão como um exercício de comunicação.

Recebemos platitudes que soam bem porque estamos aproveitando apenas um tipo de criatividade. Pense nisso como um iceberg: a ponta visível que comunicamos é sustentada por toda a análise e síntese que ela envolveu.

O aspecto da comunicação é crítico, mas precisamos permitir que as melhores ideias substantivas borbulhem do processo antes de enviá-las aos criadores de palavras.

Defina o problema

Do ponto de vista de seus stakeholders, qual problema concreto a organização está tentando resolver?

Da mesma forma, para tipos de copo meio cheio, que oportunidade a organização está tentando aproveitar? Faça o melhor que puder com isso, mas reconheça que tudo o que você disser aqui mudará conforme você passar pelo resto do processo.

Isso pode acontecer em diferentes níveis de granularidade. Talvez você esteja realizando este exercício para um departamento inteiro. Talvez você esteja desenvolvendo uma estratégia para promover uma prioridade específica. O processo é o mesmo. A diferença está na escala.

Entenda o contexto

Em seguida, reúna uma equipe de pessoas inteligentes com uma diversidade de perspectivas sobre o problema que você identificou.

A representação das partes interessadas é ótima, desde que não torne o exercício político. Coloque-os em uma sala e peça-lhes que façam o seguinte:

  • Identifique e analise criticamente suas suposições sobre o problema. Cada um é suportado, com ressalvas ou sem suporte? Como cada suposição afetaria o problema se estivesse errada?
  • Faça um brainstorming das forças motrizes relevantes para o problema.
  • Examine sistematicamente as inter-relações entre as forças motrizes. Crie uma matriz com cada um ao longo do lado e do topo. Para cada par, identifique a magnitude (forte, fraco ou nenhum) e a direção (positiva ou negativa) do impacto um no outro. Analise a matriz para impactos diretos e indiretos e ciclos de feedback.
  • Redefina o problema conforme necessário com a nova profundidade de compreensão.

Analisar cenários

O maior desafio para uma abordagem liderada pelo design para a visão estratégica é que um aspecto fundamental do design thinking é a prototipagem rápida e o feedback.

Como isso funciona quando você está falando sobre visões de longo prazo para o futuro? Funciona porque um protótipo é apenas uma aproximação da realidade que serve a algum propósito útil. A prototipagem pode significar qualquer coisa, desde a criação de uma maquete em papel de uma interface de aplicativo até a modelagem computacional da aerodinâmica de um avião.

Estabelecer uma série de caminhos para as partes interessadas considerarem abre suas mentes para as possibilidades tanto quanto abre as suas.

Para nossos propósitos, podemos prototipar o futuro porque não se trata de prever o que acontecerá — trata-se de abrir nossas mentes para as possibilidades de forma estruturada e rigorosa.

O método aqui é chamado de Cone de Plausibilidade . Existem outras opções (ver, por exemplo, Heuer e Pherson para detalhes de vários métodos de análise de cenários), mas esta atinge um bom equilíbrio entre rigor e acessibilidade.

  • Com base em sua análise anterior, identifique de quatro a sete variáveis-chave com maior impacto sobre o problema.
  • Estabeleça um cronograma específico de longo prazo e analise cada variável-chave por vez. Qual é a linha de base, a suposição de status quo sobre como cada variável-chave tem maior probabilidade de funcionar nesse período de tempo?
  • Desenvolva um cenário de linha de base que leve adiante o status quo. Qual será a aparência do problema no final do período de tempo se cada variável-chave continuar conforme o esperado? Desenvolva uma narrativa (ou seja, escreva uma história) descrevendo o estado futuro e como ele aconteceu.
  • Examine as variáveis-chave e desafie as suposições do status quo (tanto para o bem quanto para o mal). Como mudar as suposições sobre uma ou mais variáveis-chave afetaria o estado futuro?
  • Faça um brainstorm de eventos de baixa probabilidade/alto impacto, às vezes chamados de “eventos cisne negro”. Como eles afetariam as variáveis-chave? Como eles afetariam o estado futuro?
  • Identifique vários cenários futuros alternativos que merecem uma consideração mais aprofundada. Isso pode ocorrer porque eles parecem especialmente plausíveis, são particularmente positivos ou negativos ou são apenas curingas interessantes e instigantes. Desenvolva uma narrativa para cada um, descrevendo o estado futuro e como ele aconteceu.

Criar engajamento

Empacote sua análise de cenário e compartilhe-a com a organização, suas partes interessadas e o público em geral. A abertura para feedback neste estágio não apenas o tornará melhor, mas para as organizações do setor público, ele desempenha uma importante função de liderança.

Estabelecer uma série de caminhos para as partes interessadas considerarem abre suas mentes para as possibilidades tanto quanto abre as suas. Isso não apenas cria uma adesão profunda das partes interessadas, mas também inspira e promove neles o pensamento visionário de longo prazo. Além disso, se você fez certo, é uma leitura realmente interessante.

Defina sua visão

Agora você analisou completamente o contexto da sua organização e o projetou para o futuro. Você explorou diferentes futuros possíveis com seus stakeholders e esperançosamente os inspirou a se preocupar profundamente com o resultado de longo prazo de seu problema.

Agora a liderança da organização precisa decidir: que futuro eles querem e qual é o papel da organização nele? Com uma visão clara do futuro que é ambiciosa, mas também fundamentada na realidade, você fecha o círculo para comunicar essa visão de uma forma inspiradora.

Trabalho concluído, e agora?

Se você seguiu essa abordagem, agora deve ter uma visão clara e inspiradora para o futuro.

Então, o que você faz agora? Você começa sua análise estratégica, melhoria contínua, inovação e tudo mais que o ajudará a avançar para esse futuro.

Como você tem uma visão clara de para onde está indo a longo prazo e todos entendem o que é, isso permite que a organização adapte com flexibilidade sua estratégia de curto prazo (o que Collis chama de estratégia deliberada) às circunstâncias em constante mudança.

Também promove o alinhamento interno e permite o florescimento de uma cultura empreendedora, porque quando alguém tem uma ideia ou vê uma oportunidade, ela pode ser rapidamente filtrada se aproxima a organização de sua visão (o que Collis chama de estratégia emergente).

O sucesso passa a ser o que tangivelmente aproxima a organização de sua visão, em vez de atingir os marcos em um gráfico GANTT de cinco anos.

É mais fácil dizer do que fazer - eu sei disso porque meus colegas e eu também estamos nos estágios iniciais - mas esse é exatamente o ponto! É fácil recorrer ao que soa bem e parece óbvio ou moderno, mas estamos lidando com problemas complexos em um mundo complexo. O processo pretende nos desacelerar: nos fazer questionar a sabedoria convencional, ser transparente sobre nosso raciocínio e abrir nossas mentes para uma gama de possibilidades, mesmo que algumas nos incomodem.

Isso é difícil de fazer, mas pode ser como podemos construir um consenso em torno de visões claras e significativas para o futuro.

Poucas instituições desempenham um papel maior em nossas vidas do que o governo e nenhuma tem maior responsabilidade de equilibrar um conjunto tão diversificado e interconectado de interesses. Se deixarmos o governo ser guiado por chavões vazios, não cumpriremos essa responsabilidade.

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(Crédito da imagem: Unsplash)