Este artigo foi escrito por Ed Bernacki, The Idea Factory, Canadá

  • O problema: sabemos que as pessoas não pensam da mesma forma, mas nossa compreensão da diversidade raramente considera as diferenças previsíveis em como as pessoas pensam, resolvem problemas e colaboram.
  • Por que é importante: Os servidores públicos devem colaborar para gerar resultados. Conflitos geralmente resultam de diferenças de estilo de pensamento, não de nossas ideias. Isso também afeta o design dos serviços públicos. Assumimos implicitamente que os usuários pensam da mesma forma e responderão a um serviço público da mesma maneira?
  • A solução: criar uma conversa mais profunda sobre a diversidade cognitiva que inclua seu valor para melhorar a colaboração e o design de serviços para corresponder à diversidade cognitiva dos cidadãos que usam os produtos e serviços criados pelo serviço público.

Quando reflito sobre as grandes ideias de gestão que explorei na minha carreira e que fizeram a diferença na minha vida, nenhuma é maior do que entender que nosso estilo de pensamento pode ser medido, compreendido e apreciado, o que leva a uma maior satisfação pessoal na vida.

A questão é simples: as pessoas pensam igual? Claro, todos nós pensamos de forma diferente. Como tal, por que isso não é frequentemente considerado em nossas definições de diversidade?

O Observatório de Inovação do Setor Público da OCDE publicou conteúdo sobre diversidade e inclusão com base em uma visão tradicional da diversidade – raça, gênero, deficiência, educação, experiência, etc. caminhos. Não podemos ver prontamente o cérebro um do outro. O perigo é julgar as ideias de alguém com base no que é visto, em vez de seu estilo de pensamento, que não é facilmente visto. Essa diferença é conhecida como diversidade cognitiva. É uma diversidade útil para colaboração e desenho de serviços públicos . Para ser claro, essa forma de diversidade cognitiva faz parte do kit de ferramentas de inovação no setor privado há várias décadas.

O Dr. M. Kirton era um psicólogo e pesquisador acadêmico que, na década de 1960, estudou como as equipes executivas tomavam decisões para grandes mudanças. Ele olhou para o problema enfrentado pelas equipes e as decisões que tomaram. Ele então entrevistou cada executivo sobre o problema e a solução. Ele notou que alguns executivos eram altamente estruturados e detalhados em seu pensamento e solução de problemas. Ele também notou que outros eram quase o oposto; executivos abertos a soluções totalmente únicas, mais flexíveis e espontâneas. Isso foi publicado como um estudo da Management Initiative , onde ele concluiu:

  1. Ao estudar os problemas e as soluções, ele percebeu que as soluções muitas vezes não resolviam o problema de forma eficaz. Erros previsíveis foram cometidos.

  2. Ao estudar os solucionadores de problemas, ele notou padrões ou estilos distintos de pensamento em como as pessoas resolviam problemas. Este era o estilo cognitivo .

  3. Ele percebeu que os mais estruturados preferiam soluções criadas a partir de um processo mais estruturado; os menos estruturados preferiram soluções que foram pensadas a partir de um processo criativo mais aberto.

  4. Ele concluiu que os executivos não estavam cientes de seu estilo de pensamento e como isso impactava nas soluções que propunham. A falta de consciência de seu estilo pessoal de pensar levou a um viés cognitivo no estilo de soluções para resolver um problema.

    • Quando era necessária uma solução única para resolver o problema, os executivos concordavam com soluções que apenas modificavam ou melhoravam a situação.

    • Por outro lado, alguns executivos queriam inovar em novas abordagens quando o problema só precisava ser melhorado ou aprimorado.

Vale a pena reler essas conclusões para garantir que você veja suas implicações. Esses insights envolveram décadas de estudo para entender o estilo cognitivo das pessoas que tomam decisões de mudança. Como acadêmico, ele publicou uma Teoria da Adaptação-Inovação para descrever esses dois estilos únicos que explorou em muitos trabalhos acadêmicos e vários livros. A teoria tem sido usada e testada por acadêmicos e estudantes de doutorado desde a década de 1980, e é amplamente utilizada por profissionais em todo o mundo.

O estudo de pessoas como solucionadoras de problemas raramente analisa as diferenças em como as pessoas resolvem problemas e o que pode ser aprendido expandindo nossa compreensão da diversidade.

Um novo pensamento sobre a diversidade

Um grupo com essa experiência concluiu que a única ideia que pode ajudar qualquer organização a ser mais criativa é reconhecer e aproveitar a diversidade cognitiva de seus funcionários, para permitir que eles contribuam no estilo de pensamento que acharem mais confortável. Infelizmente, a maioria das organizações é projetada com a suposição implícita de que as pessoas pensam da mesma forma. É por isso que temos um clichê como: “Eu vejo o copo meio cheio. Sou uma pessoa positiva”, para criticar quem vê o copo meio vazio. No entanto, as pessoas que o veem como meio vazio geralmente veem o dobro do potencial. Como ver o dobro do potencial em uma situação é negativo? É um paradoxo do pensamento atual sobre diversidade e colaboração.

Deixe-me descrever dois estilos de pensamento. Enquanto você lê isso, observe os atributos que são mais parecidos com você; pergunte a si mesmo, o que é mais parecido comigo?

Você pode preferir fazer as coisas “melhores”

  • Você gosta de ser preciso e metódico em seu pensamento.
  • Você prefere resolver problemas com melhorias e mudanças incrementais.
  • Você prefere soluções testadas e comprovadas e práticas.
  • Você prefere o consenso do grupo ao tomar decisões.

Você pode preferir fazer as coisas “diferente”

  • Você costuma pensar através de tangentes para explorar ideias.
  • Você prefere testar suposições, o que pode levar a um pensamento radical.
  • Você prefere produzir muitas ideias; alguns podem parecer selvagens no início.
  • Você tem menos consideração pelo consenso do grupo na tomada de decisões.

Qual é mais próximo do seu estilo de pensamento? O primeiro é chamado de estilo adaptativo de pensamento. O segundo é chamado de estilo inovador de pensamento. Você é mais adaptável ou mais inovador? A pesquisa nos diz que nosso “estilo” de pensamento cai em um continuum entre fortemente adaptativo e fortemente inovador; e tem uma curva de Bell normalmente distribuída . Seu estilo cognitivo é inato. Não há evidências de que isso mude à medida que você amadurece em idade, experiência ou status. Para esclarecer, eu uso esses atributos para uma explicação simples. Na prática, as pessoas podem usar um indicador chamado 'KAI' . É totalmente examinado para garantir que mede o que afirma medir. Certa vez, usei o KAI com 4.000 funcionários públicos no Canadá.

Se você revisar esses atributos, poderá ver diferenças nas crianças. Você os reconhece com seu parceiro, irmã ou irmão, ou com aqueles com quem trabalha?

Qual estilo é melhor? Esta pergunta não serve para nada. Um estilo não é melhor que o outro. Seu estilo fez você ter sucesso. Ambos os estilos criam ideias, mas o farão de forma diferente.

  • Os inovadores são ótimos quando são necessárias ideias diferentes para resolver um problema.
  • Adaptadores são ótimos para trazer ordem e estrutura para um problema.

Aplicando esse entendimento

O Dr. M. Kirton concebeu um modelo simples para usar essa compreensão para tornar a colaboração mais eficaz.

  • Se você trabalha em um projeto ou problema sozinho, chame isso de “Problema A”. Você pode resolver o “Problema A” da maneira que achar melhor.
  • Suponha que você tenha uma equipe para trabalhar. Isso cria um segundo problema, “Problema B”. Este é o problema de gerenciar a colaboração de forma eficaz para resolver seu “Problema A”.

Agora, qual é o maior problema? Suspeito que você possa se lembrar dos esforços da equipe onde o conflito atrapalhou a criação de um bom resultado. Se você não resolver o “Problema B” como prioridade, duas coisas podem acontecer…

  1. Você gasta muita energia e tempo tentando se dar bem.
  2. Isso reduz a energia e o tempo investidos para resolver o “Problema A”. O resultado é uma solução mais fraca ou incapacidade de resolver efetivamente o “Problema A”.

Usei o KAI para explorar a diversidade cognitiva com muitos grupos. Aqui estão vários resultados dessas discussões:

  1. Uma equipe de atendimento ao cliente do governo local de 120 funcionários ajuda os cidadãos com problemas de moradia. Percebi que a equipe de serviço era fortemente adaptável, pois a maioria tinha um estilo de pensamento semelhante. A curva do sino foi inclinada para o lado adaptativo. As pessoas se davam bem, mas não tinham a diversidade cognitiva para lidar com clientes com problemas de moradia que exigiam um pensamento mais inovador. Isso levou a um dia de desenvolvimento profissional para a equipe que incluiu uma compreensão dos estilos de pensamento, que a equipe usou para exercícios de dramatização para praticar dando conselhos àqueles que não pensavam como eles.
  2. Uma equipe executiva do Conselho Regional de Saúde usou o KAI. O Diretor Médico disse: “Temos um problema com pessoas que não cumprem suas prescrições médicas. Nós assumimos que eles pensam da mesma forma.” Isso levou a uma discussão: por que um paciente altamente adaptativo e um paciente altamente inovador não tomariam seus medicamentos? Esse insight mudou sua resolução de problemas.
  3. Uma equipe de inovação de uma grande organização tinha uma curva de sino distorcida em direção ao estilo de pensamento da inovação. As pessoas adoravam mudar e inventar novas estratégias. O diretor então percebeu que a equipe tinha boas estratégias que não precisavam de mais inovação, mas precisavam de mais habilidades de adaptação para refinar e aprimorar suas estratégias atuais. Isso criou um grande avanço em seu trabalho.

Para colocar isso no contexto das equipes criativas, o Dr. M. Kirton disse: “Nossos problemas se tornaram tão complexos, e a penalidade por não resolvê-los é tão alta, que precisamos estudar os solucionadores de problemas e os problemas que precisamos resolver. .”

  • O estudo da criatividade, inovação e design está focado nos nossos problemas e nas soluções que criamos.
  • O estudo de pessoas como solucionadoras de problemas raramente analisa as diferenças em como as pessoas resolvem problemas e o que pode ser aprendido expandindo nossa compreensão da diversidade. Por exemplo, devemos discriminar entre as pessoas para combinar o problema que precisa ser resolvido com as pessoas que têm o melhor estilo de pensamento para resolvê-lo?

Implicações para o serviço público

A falta de compreensão da diversidade cognitiva pode levar a uma colaboração fraca, pois as pessoas não conseguem ver que as divergências podem ser baseadas em diferenças no estilo de pensamento, não nas ideias que preferimos. Você precisa discutir a colaboração no início do processo de resolução de problemas para minimizar o impacto do “Problema B”. A maior percepção é para o design de nossos serviços públicos. Os serviços públicos (desde serviços digitais online a serviços presenciais) são projetados como se todos os usuários pensassem da mesma forma ou usamos essas diferenças para projetar serviços para pessoas que não pensam da mesma forma?

Se você ler o crescente corpo de trabalho sobre insights de comportamento , verá dicas como “as pessoas preferem a estrutura em seu trabalho”. Se você acredita na diversidade cognitiva, não pode aceitar tais generalizações. O mesmo se aplica ao design thinking. As pessoas usam personas que compartilham comportamentos comuns, mas essa abordagem carece de insights sobre como o estilo de pensamento afeta o comportamento. Acredito que o design thinking seria mais eficaz se os pensadores do design entendessem a diversidade cognitiva.

É por todas essas razões que precisamos revisitar nossa compreensão da diversidade. Sabemos que as pessoas não pensam da mesma forma. Imagine se aplicássemos esse insight aos nossos esforços para resolver problemas, colaborar e projetar produtos e serviços para o público. Podemos descobrir que nossos resultados são mais produtivos e vistos pelo público como altamente criativos. Em um nível pessoal, podemos entender como as pessoas criam ideias e podemos 'parar de matar as ideias de pessoas que não pensam como você'. Esses são bons objetivos para todos os servidores públicos e nossas organizações.

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(Crédito da imagem: Unsplash)