Como produzir gestores que fazem a diferença

Este artigo foi escrito por Denise Grant, funcionária pública e assistente jurídica do Ministério do Procurador-Geral do Canadá.

As opiniões deste autor são próprias e não representam as opiniões do Ministério do Procurador-Geral.

• O problema : Porque é que tantos funcionários públicos não estão a desenvolver todo o seu potencial e a sentir o aumento da autoconfiança que advém do funcionamento em todo o seu potencial? A resposta está na liderança?
• Por que é importante : Os dias de promoção de funcionários de alto desempenho para a gestão terminaram. Os governos exigem uma nova abordagem ao recrutamento de gestores e líderes a todos os níveis. Os funcionários sentem-se presos a um padrão de comportamento que já não lhes serve nem aos governos, enquanto os gestores podem estar no mesmo barco.
• A solução : Sete segredos sobre como os governos podem treinar e desenvolver grandes gestores. Desde a pandemia de Covid-19, alguns funcionários públicos estão a tentar voltar à actividade normal, enquanto outros (inclusive eu) exigem um novo caminho no local de trabalho…

A pesquisa da Gallup relata que 70% dos funcionários dos EUA não comparecem ao trabalho totalmente comprometidos em oferecer o melhor desempenho; e 52% desses trabalhadores são basicamente sonâmbulos durante o dia, enquanto 18% deles estão ocupados expressando a sua infelicidade.

Há anos que os servidores públicos reivindicam a necessidade de “reverter esta crise”. O que é necessário são grandes gestores em todos os níveis de governo que compreendam a natureza humana e saibam motivar e inspirar funcionários com necessidades divergentes.

Decidi que não estava mais esperando que os gestores acordassem para as necessidades da minha função e da equipe.

As práticas tradicionais de recrutamento de gestão governamental tornaram-se obsoletas para um local de trabalho em evolução? Que qualidades são necessárias para que gestores bem-sucedidos no governo motivem e inspirem os funcionários a se tornarem trabalhadores prósperos e mais produtivos, que criam uma comunidade acolhedora?

Sete segredos para produzir gestores de sucesso

Nos últimos oito anos, tive gestores bem-intencionados, no entanto, eles não tinham a capacidade de satisfazer as necessidades dos membros da equipa e pareciam temer fornecer feedback relevante e, como resultado, não vi os benefícios da sua liderança.

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A gerente do Google, Sarah Calderon, compartilhou os novos segredos de treinamento e desenvolvimento do Google destinados a produzir grandes gerentes.

1: “É um erro pensar que um colaborador individual de alto desempenho deva necessariamente ser promovido à gestão.” Em vez disso, existem diferentes conjuntos de habilidades a serem observados ao contratar internamente.

1. Veja como alguém trabalha com os outros
2. Como eles fazem as coisas
3. Eles ajustam seu estilo às pessoas com quem trabalham?
4. Eles esclarecem funções e responsabilidades dos membros da equipe?
5. Eles podem fornecer feedback de maneira significativa?
6. Eles gostam de gerenciar?
7. Eles gostam do aspecto de relacionamento ao lidar com pessoas e personalidades diferentes?
8. Eles gostam de atender às necessidades dos outros?

2: “O melhor momento para treinar novos gestores é alguns meses após o início do cargo... depois de terem tido o 'nariz sangrando' em um ambiente de gestão do mundo real.”

Depois que o líder identificar o funcionário existente que demonstrou as qualidades listadas acima, forneça alguns recursos básicos para os primeiros meses. Em seguida, deixe-os gerenciar a equipe por alguns meses antes de submetê-los ao treinamento formal de gestão. Isso lhes permitirá adquirir uma compreensão do que é o trabalho e enfrentar os desafios reais da função. Em seguida, introduza o treinamento formal. Se o treinamento for fornecido muito cedo, começar pode ser um exercício teórico e ineficaz.

3: “Não sobrecarregue os novos gestores.” Considere o que os novos gestores exigem nos primeiros seis meses e depois dê-lhes apenas o que precisam para que possam compreender e lembrar-se das coisas aprendidas para evitar o esgotamento . Depois de seis meses, desenvolva isso. Por exemplo, Calderon diz para focar o treinamento nestas áreas:

• Fornecendo feedback
• Ser um bom treinador
• Desenvolver uma mentalidade de crescimento (uma cultura de aprendizagem para o gestor individual e para suas equipes)
• Desenvolver inteligência emocional (consciência de você e de sua equipe). Isto inclui ajudar os gestores a conhecerem os seus próprios gatilhos para que possam enfrentar situações desafiadoras com autoconsciência.

Lembro-me de uma reunião desconfortável que tive com três gerentes e comigo mesmo. Durante a reunião, comecei a chorar. Por que? O problema é que eu estava sozinho em uma reunião com meu gerente, supervisor e vice-diretor. Isso foi o suficiente para me fazer sentir vulnerável, o que obviamente desencadeia emoções. Calderón afirma que para realizar bem uma reunião desconfortável, os gestores devem primeiro saber administrar a si mesmos e às suas emoções.

4: “O treinamento não é a única forma de apoiar seus gestores.” No Google, Calderon destaca que “os gestores aprendem muito uns com os outros”. O coaching entre pares é incentivado a dar feedback uns aos outros e os colegas trabalham juntos para melhorar o desempenho no dia a dia. A ênfase é colocada na criação de uma “cultura de aprendizagem, prática, feedback e reflexão”.

5: Dê aos gerentes o feedback de que precisam para melhorar. Anualmente, os “Googlers” preenchem uma pesquisa sobre o desempenho de seus gerentes para fornecer feedback. Para determinar o que constitui um bom gerente, as áreas que você pode incluir em uma pesquisa são:

• Os gerentes são importantes no governo?
• Se os gestores são importantes, quem você precisa convencer e como?
• O que torna um grande gestor no governo?

Recentemente, encontrei coragem e me candidatei a um cargo de liderança interna. Logo descobri que não tinha chance. Nem fui chamado para uma entrevista, apesar das qualidades de liderança demonstradas que adquiri dentro e fora do escritório.

Apesar de não ter conseguido esse papel de liderança, tomei medidas adicionais e confrontei os gestores sobre suas práticas que eram ineficazes para a equipe. Decidi que não estava mais esperando que os gestores acordassem para as necessidades da minha função e da equipe. Assumi um projeto e limpei as pilhas de arquivos fechados nos corredores. Ofereci-me para ajudar meus colegas em sua enorme carga de trabalho. E assumi a liderança, criei e ofereci soluções para problemas nas áreas pendentes do meu trabalho. Porém, nada chamou a atenção da gestão de forma positiva.

Acrescento dois segredos adicionais de minha autoria:

6: Os funcionários devem receber treinamento de autoconsciência para entender como identificar seus gatilhos.

7: Os funcionários devem receber formação sobre como identificar bons gestores e como confrontar maus gestores.

Estes sete segredos são essenciais para que os governos pretendam adoptar uma nova abordagem para motivar e inspirar líderes e funcionários. Fiz a diferença na minha equipe – e você, agora?

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(Crédito da imagem: Pexels)