** Este artigo foi escrito por Benjamin Miller, diretor jurídico e de políticas da Diretoria de Caridade da Agência de Receitas do Canadá. Este é um trecho de seu livro recém-publicado, 'The 100-year PR Plan: A Guide for Advocates', disponível em [Civil Sector Press](https://hilborn-civilsectorpress.com/products/the-100-year- pré-plano). Todos os pensamentos refletem apenas os do autor e não de seu empregador. **
Publiquei recentemente meu novo livro, ‘The 100-Year PR Plan: A Guide for Advocates’.
O livro é sobre comunicação estratégica e é baseado nos métodos do historiador intelectual britânico Quentin Skinner. Durante décadas, Quentin Skinner estudou o impacto da inovação retórica no conflito político. A maneira como usamos a linguagem muda essa linguagem, e a linguagem muda o que é possível na sociedade.
Meu livro é destinado ao público do setor sem fins lucrativos, mas as percepções de Skinner são verdadeiras para aqueles no [governo](https://apolitical.co/en/solution_article/the-digital-government-atlas-the-worlds-best-tools -e-recursos) também, especialmente se eles estão procurando impulsionar a mudança.
Este trecho contém um exercício para ajudá-lo a compreender o verdadeiro (mas oculto) público de todas as suas comunicações. Ele foi editado para ficar claro por si só e para falar mais diretamente ao seu contexto. Ao compreender quem é o seu público oculto, você pode adaptar a maneira como inova para recrutar o apoio daqueles que, de outra forma, poderiam resistir à mudança que você está tentando realizar.
Identificando seu público oculto
Neste exercício, você identificará os principais atores que mantêm as estruturas que você deseja alterar ou substituir.
Vou usar o exemplo de alguém que defende a mudança cultural em como a sociedade vê e responde à [violência baseada em gênero](https://apolitical.co/en/solution_article/the-hidden-cost-of-gender-based- violência). Se houver uma mudança que você gostaria de ver na sociedade, pare um momento para refletir sobre como seria essa mudança e qual seria o resultado ideal em sua mente.
Primeiro, comece identificando os atores que podem mais obviamente entregar a mudança que você deseja ver. Em segundo lugar, formule as razões explícitas ou implícitas pelas quais eles podem rejeitar sua proposta ou o fizeram no passado. Em nosso exemplo de violência baseada em gênero, isso pode ser assim:
| Qual é a necessidade de mudança? | Quem tem o poder de impulsionou essa mudança? | Razões implícitas ou explícitas pelas quais eles podem objetar |
| Violência baseada em gênero afeta 1 em cada 3 mulheres e de acordo com o Banco Mundial, “Em alguns países, estima-se que a violência contra as mulheres custe aos países até 3,7% de seu PIB - mais do que o dobro do que a maioria dos governos gasta em educação” </ td > |
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Ao comparar a sua justificativa de por que sua ideia ou plano é bom com os motivos pelos quais pode ser rejeitado, isso permite que você identifique com mais precisão a incompatibilidade ideológica ou as deficiências em seu argumento de venda. Depois de fazer isso, você precisará identificar as fontes dessas objeções, ou seja, o que os leva a rejeitar sua proposta.
Isso é importante porque, se você está tentando fazer a mudança acontecer, seu público principal deve ser, em primeiro lugar, aqueles que se opõem à sua ideia. Envolver-se com esses “públicos ocultos” será necessário para um impacto de longo prazo, embora eles possam ou não ser seus públicos diretos.
Etapa 1: Identifique os tomadores de decisão imediatos
Identificar sua oposição silenciosa - "o público oculto" - começa com a identificação de seu tomador de decisão imediato. O tomador de decisão imediato é o indivíduo ou organização que tem controle direto sobre a ação que você gostaria de legitimar ou deslegitimar na prossecução da sua missão. No exemplo abaixo, mostro como isso poderia ser na prática.
Para identificar o seu tomador de decisão imediato, pergunte:
- Qual é a atividade que estou tentando legitimar ou deslegitimar?
- Quem faz a ação ou faria a ação?
- Eles são um indivíduo ou uma instituição?
- Quem tem o poder de impedir que a ação aconteça?
- Eles são um indivíduo ou uma instituição?
Exemplo: Abordagem de intervenção do observador à violência baseada em gênero
| Qual é a atividade que estou tentando legitimar ou deslegitimar? | Deslegitimar a violência de gênero | ||
| Quem executa ou faria a ação? | |||
| Eles são um indivíduo ou uma instituição? | Individual | < tr>Quem tem o poder de impedir que a ação aconteça? | Aqueles ao redor do homem cometendo a violência | </ tr>
| Eles são um indivíduo ou uma instituição? | Indivíduos (amigos, família, colegas, etc.) Instituições (locais de trabalho, escolas, transporte público, etc.) |
Etapa 2: Por que o ator imediato rejeitou sua proposta
A próxima etapa é determinar por que o tomador de decisão até agora não deu os passos que você defende. Ao fazer isso, você deve escrevê-lo da mesma maneira que escreveu suas próprias justificativas para seus objetivos (em um capítulo anterior). Eles podem ter dado um motivo para sua decisão.
Existem várias fontes nas quais você pode procurar respostas para essas perguntas. As pessoas podem dar razões para suas decisões se você simplesmente perguntar. Mesmo que possa haver outros motivos que eles não estão lhe contando, isso ainda representa o que eles acreditam ser uma justificativa suficiente para suas ações.
Para os tomadores de decisão públicos, há uma série de fontes que você pode verificar:
- Sites governamentais
- Comentários à imprensa
- Plataformas eleitorais e documentos de outros partidos
- No Reino Unido, Canadá e sistemas parlamentares semelhantes, você pode verificar o Hansard (transcrições da legislatura)
- Relatórios e transcrições do comitê legislativo
- Notas e explicações sobre o orçamento
- Respostas a relatórios de Auditores-Gerais, Comissários de Privacidade, provedores de justiça e funcionários semelhantes
- Artigos acadêmicos em políticas públicas, história, ciência política e campos relacionados
- Entrevistar pessoas próximas à decisão ou tomador de decisões
- Casos de tribunal
- E por último, mas não menos importante, perguntando ao tomador de decisões
Se eles não receberam uma explicação explícita, você terá que inferir e reconstruir sua justificativa. Este não é um processo simples. O método de Quentin Skinner, descrito abaixo, sugere que você pode reconstruir a justificativa de um tomador de decisão, procurando entender suas crenças sobre o que estão fazendo. Supondo que eles ajam racionalmente, podemos retroceder tentando explicar como uma determinada decisão fez sentido no contexto desse conjunto de crenças.
Isso significa que você deve entender duas coisas:
- O que eles provavelmente acreditam sobre seu próprio papel na decisão? Por exemplo, quanta discrição eles acreditam ter? O que eles acreditam que seu objetivo deveria ser na situação?
- O que eles provavelmente acreditam sobre o problema?
Por exemplo, uma pessoa na rua que observa a violência de gênero pode pensar que é errado, mas não vê isso como seu lugar para dizer ou fazer algo a respeito (ou seja, está fora do escopo de seu mandato como tomador de decisões). Alternativamente, eles podem não reconhecer determinado comportamento como violento e, portanto, não sentem necessidade de agir.
Etapa 3: Identifique quem tem influência sobre a justificativa
Uma vez formulada a justificativa, você pode começar a identificar as palavras-chave que justificam sua decisão e as instituições e atores que criam a estrutura ideológica.
Essa estrutura fornece o significado, a variedade de casos aos quais a palavra-chave pode ser aplicada de maneira aceitável e o valor do julgamento dessas palavras-chave. Se você tem tempo limitado, tente identificar o fator determinante mais importante na decisão e explore a estrutura ideológica em torno disso.
Por exemplo, uma palavra-chave que pode desencorajar um espectador de agir é privacidade. Se um assunto for considerado privado, eles podem sentir que, portanto, não é apropriado fazer algo a respeito, visto que é exclusivamente entre os indivíduos diretamente envolvidos.
Identifique as fontes por spirais começando pelo tomador de decisão e indo para fora:
- Sua equipe, pesquisadores e atores responsáveis por informar sua decisão
- A filosofia ou posição de sua organização ou partido político
- Cobertura de notícias sobre o problema de periódicos que eles provavelmente lerão
- Opiniões de comentaristas que eles provavelmente levarão a sério
- Relatórios e livros sobre o assunto escritos de um ponto de vista que provavelmente endossarão
Você pode preencher este formulário para identificar a oposição silenciosa, reforçando a justificativa que eles podem ter para rejeitar sua sugestão.
** Fontes de apoio ideológico: **
- Colegas ou conselheiros influentes
- Contexto organizacional (por exemplo, gerente / empregador, partido político)
- Notícias (jornais, podcasts, programas de TV, programas de rádio)
- Opiniões jornalísticas (editoriais, revistas)
- Relatórios (governo, think tank, associação comercial, sem fins lucrativos)
- Livros (acadêmicos, populares, clássicos, contemporâneos)
- Influenciadores de mídia social
Preste muita atenção para saber se essas fontes são internamente consistentes e consistentes umas com as outras. Jogar com as tensões e contradições internas lhe dará a vantagem para recrutar apoio de dentro de sua oposição para avançar sua posição.
Claro, este é apenas o começo para fazer a mudança acontecer. Depois de fazer esse mapeamento inicial, o trabalho real começa. Em meu livro, abordo como usar essas informações para moldar a linguagem que enquadra as decisões-chave e impulsiona a mudança. — Benjamin Miller
O plano de RP de 100 anos está disponível em Civil Sector Press. Benjamin Miller é um diretor jurídico e de políticas da Diretoria de Caridade da Agência de Receitas do Canadá.
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(Crédito da imagem: Unsplash)
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