Este artigo é um trecho do livro ' How to Make an Entrepreneurial State', do professor Rainer Kattel, Wolfgang Drechsler e Erkki Karo. Por que a inovação precisa de burocracia '. Rainer Kattel é professor e vice-diretor do UCL Institute for Innovation and Public Purpose. Wolfgang Drechsler é professor honorário do UCL Institute for Innovation and Public Purpose e professor de governança no Nurkse Department of Innovation and Governance da TalTech, além de associado do Davis Center da Harvard University. Erkki Karo é professor associado e chefe de departamento do Departamento de Inovação e Governança de Nurkse na TalTech.

_' Como Fazer um Estado Empreendedor. Por que a inovação precisa de burocracia ' explora as posições complexas e muitas vezes contraditórias dos órgãos públicos inovadores — e mostra como eles podem superar a resistência financeira e política à mudança para o bem de todos nós. _

Como seria um mundo sem a mecânica quântica? Não haveria computadores, iPads, telefones celulares e certamente nenhum satélite. A maioria dos eletrônicos dos séculos XX e XXI e, obviamente, todo o conteúdo que roda neles, desde a comunicação espacial até 'Ghost of Tsushima', não existiria. Os dados são frequentemente retratados como o novo ouro ou petróleo e, como afirmou a McKinsey, em 2016 o valor dos dados globais era maior do que o do comércio global de mercadorias. Isso não teria acontecido sem a mecânica quântica, mas ainda é possível imaginar um mundo sem eles. A década de 1880 não está tão longe de nós. Continuamos a ler e talvez até a discutir Dostoiévski e a apreciar Monet e muitos outros fenômenos culturais da era pré-mecânica quântica – nos tribunais britânicos e em casamentos os homens ainda se vestem mais ou menos como no século XIX – mas quando pensamos sobre desenvolvimento econômico e inovação , tendemos a olhar para trás apenas até o pós-Segunda Guerra Mundial.

Este livro apresenta um argumento simples: inovações precisam de burocracia . O nascimento e o desenvolvimento da mecânica quântica exigiram cientistas, empreendedores e inovadores, mas também exigiram burocratas e burocracias. E não foi acidental. Por trás do desenvolvimento da mecânica quântica estava uma complexa teia burocrática de capacidades e capacidades públicas e privadas, capaz de imaginar, planejar, iterar e entregar. Este livro conta a história dessas organizações, que chamamos de burocracias da inovação, organizações do setor público encarregadas de fomentar a inovação criando, financiando, regulando e adquirindo essas inovações, e argumentamos que a "burocracia da inovação" não é um oxímoro.

É uma combinação de palavras contra-intuitiva. Literalmente, a regra do escritório – o bureau francês para escritório e o krateìn grego para regra – ser chamado de 'burocrata' nunca é um elogio para um funcionário público . 'Burocracia' é um termo que sempre sinalizou lentidão, procedimentos complicados e supérfluos, obtendo o rodeio. Em suma, fora do mundo dos acadêmicos de administração pública, pelo menos, é uma palavra negativa, quase um insulto, indicando os aspectos ruins da administração pública, da gestão profissional dos assuntos do setor público e da implementação de políticas públicas. (Muitas vezes, existem burocracias ainda maiores em grandes empresas do setor privado e também em ONGs, mas isso não é o que as pessoas associam principalmente à burocracia e não é nosso tópico.)

As redes carismáticas fornecem agilidade e dinamismo para que as burocracias da inovação busquem novas direções e formas de fazer as coisas, enquanto organizações especializadas trazem foco de longo prazo, previsibilidade e estabilidade para entregar políticas e resultados necessários.

Devemos muito do que veio a ser conhecido como mecânica quântica a uma organização pública bastante obscura, a Physikalisch-Technische Reichsanstalt (PTR), fundada em 1887 em uma pequena cidade alemã de 30.000 habitantes. Até 1920, Charlottenburg era uma cidade separada, próxima a Berlim, e o principal objetivo do PTR – desenvolver padrões físicos e instrumentos de medição – não soa muito empolgante ou inovador para os leitores de hoje. No entanto, o PTR desempenhou um papel importante não apenas no trabalho pioneiro de Max Planck e outros na física quântica, mas também como uma peça crucial na ascensão da liderança industrial alemã, particularmente para a indústria elétrica, e ajudou a criar tecnologias e players que ainda existem hoje, como Siemens e AEG.

Demorou mais de 15 anos de discussões para estabelecer o PTR, mas seu sucesso foi fenomenal. No início dos anos 1900, era líder global em suas áreas e ajudou a ganhar dois prêmios Nobel (Wilhelm Wien em 1911 e Max Planck em 1918). De acordo com David Cahan, “entre 1875 e 1907, o número de fábricas aumentou de 88 para mais de 1.000 e o número de funcionários de pouco menos de 1.300 para mais de 91.000”. Em outras palavras, o PTR foi um dos principais impulsionadores na mudança da liderança global em tecnologia e inovação do Reino Unido para a Alemanha.

A criação do PTR – quem esteve envolvido, como e porquê, os seus recursos iniciais e a sua evolução organizacional – oferece um exemplo quase ideal-típico de como as burocracias de inovação (bem-sucedidas) são estabelecidas e como evoluem. O PTR foi implantado em um terreno doado por Werner Siemens, um dos principais industriais da época. Além disso, a Siemens fez forte lobby para o PTR com o governo alemão, cobriu os custos iniciais de construção e recrutou seu primeiro líder em Hermann Helmholz, um notável cientista alemão e organizador da ciência. De fato, a Siemens também forneceu, com base em suas próprias experiências como industrial, seu desenho organizacional – divisão departamental, hierarquia de autoridade e controle – e orientações sobre como desenvolvê-lo. Sua ideia era encontrar um líder forte ou carismático para a nova organização que, então, construísse uma "burocracia científica" - um projeto de como passar da fase ágil e orientada para pesquisa ou de inicialização de uma organização para uma entrega mais estável. um focado.

…

Talvez um tanto surpreendentemente, essa dinâmica é bem descrita, e de fato prevista, por ninguém menos que o grande sociólogo Max Weber, um dos mais eminentes cientistas sociais da penúltima virada do século, que teve sua própria ligação íntima com o surgimento da Alemanha como líder industrial. Muitas vezes um espantalho para organizações burocráticas, legalistas e rígidas, Weber de fato descreveu uma variedade de maneiras pelas quais a autoridade, ou legitimidade, é gerada e exercida, bem como como um tipo de autoridade (carismática) se torna outro tipo (legal-racional ou burocrático), apenas para ser novamente desafiado pelo tipo inicial (carismático). A inovação é uma área em que essas dinâmicas weberianas funcionam muito bem.

Neste livro, argumentamos que essas noções weberianas se revelam no contexto das burocracias da inovação por meio de duas categorias ideal-típicas de organização – redes carismáticas e organizações especializadas – e que sua evolução é muitas vezes uma oscilação entre os dois extremos, dentro de uma mesma organização , ou leva ao surgimento de novos. Esses dois tipos ideais de organização possuem capacidades e conjuntos de habilidades bastante diferentes e desempenham funções diferentes. Como mostramos, as redes carismáticas fornecem agilidade e dinamismo para que as burocracias da inovação busquem novas direções e formas de fazer as coisas, enquanto as organizações especializadas trazem foco de longo prazo, previsibilidade e estabilidade para entregar políticas e resultados necessários. Ambos são fundamentais para o sucesso dos sistemas capitalistas. De fato, propomos chamar essa simbiose de estabilidade ágil. É essa combinação contraditória, mais uma vez contraintuitiva, que cria o sucesso do estado empreendedor.

Argumentamos que os estados genuinamente empreendedores têm capacidades e capacidades para uma 'estabilidade ágil' – isto é, eles são empreendedores não no sentido de startup empreendedora, mas orientados para o sucesso geral no contexto. Isso requer mentalidades orientadas para agilidade e estabilidade e para que as organizações possam acompanhar, apoiar e, às vezes, até liderar as transformações econômicas e sociais. No setor público, isso pode ser mais difícil de determinar do que em uma estrutura de negócios simples, onde o resultado final é importante, porque o valor público não é fácil de chegar a um acordo.

Este é um trecho de ' Como fazer um estado empreendedor. Por que a inovação precisa de burocracia ' por Rainer Kattel, Wolfgang Drechsler e Erkki Karo. Usado com permissão do editor © 2023 Yale University Press. Todos os direitos reservados.

👋 Você pode criar um post como este! Compartilhe suas ideias com uma comunidade de servidores públicos. Saber mais

(Crédito da imagem: Unsplash)