Como ser um bom capitão no setor público

** Este artigo foi escrito por Martin Stanley, editor dos sites Understanding Government e ex-funcionário público do Reino Unido. **

Em meus dois artigos anteriores, expliquei como grandes organizações falham e por que eles parecem extinguir a dissidência.

Neste artigo final de uma série de três partes, voltarei para a tomada de decisão sênior.

O paradoxo da prevenção

O economista e jornalista John Kay foi a primeira pessoa a comparar o comportamento de alguns executivos ao do capitão MacWhirr no clássico de Joseph Conrad de 1902, _ Typhoon _. Na história de Conrad, o capitão MacWhirr escolheu navegar direto por uma tempestade devastadora porque reconheceu que seus empregadores iriam criticá-lo por atrasar sua carga se ele tentasse contorná-la.

"Suponha", diz ele, "que eu saísse do curso e cheguei dois dias atrasado e eles me perguntaram 'onde você esteve?' "Fui dar uma volta para evitar o mau tempo", eu dizia. "Deve ter sido muito ruim, eles diziam." Não sei ", eu teria que dizer," esquivei-me bem ". "

O Paradoxo da Prevenção não se limita ao setor privado - é tão comum no governo

Os executivos modernos imitam MacWhirr porque os conselhos de administração e as partes interessadas são muito propensos a criticar atrasos e despesas, mesmo se a organização eventualmente atingir seu objetivo. Os executivos, portanto, preferem correr riscos incertos e perigosos em vez de enfrentar certas críticas (injustificadas).

Houve um exemplo clássico no final de dezembro de 2012, quando Shell optou por rebocar a plataforma de perfuração do Ártico Kulluk através de águas traiçoeiras do Alasca a Seattle no meio do inverno, pelo menos em parte para garantir que evitassem uma cobrança de imposto de US $ 6 milhões no Alasca que, de outra forma, teria vencido em 1º de janeiro. As cordas de reboque eventualmente se separaram, a plataforma encalhou e então teve que ser amortizada, custando à Shell cerca de US $ 200 milhões.

É muito cedo para saber com certeza, mas o capitão do [navio de cruzeiro Viking Sky](https://eu.usatoday.com/story/travel/cruises/2019/03/26/viking-sky-cruise-evacuation -and-rescue-timeline-what-aconted / 3275539002 /) pode ter imitado o capitão MacWhirr quando ele zarpou pela costa norueguesa em março de 2019, colocando em perigo a vida de 900 passageiros e 400 tripulantes. Uma tempestade intensa havia sido prevista, e o Capitão escolheu um curso próximo à costa e através de Hustadvika, considerada uma das partes mais perigosas da costa norueguesa, e famosa por seus mares agitados, pois não há ilhas periféricas que possam suportar o impacto de ventos fortes. A turbulência dos mares e os baixos níveis de lubrificação dos motores fizeram com que os motores parassem, deixando o navio em grave perigo de se juntar a muitos outros neste cemitério de navios. Muitos passageiros idosos tiveram que ser levantados de helicóptero antes que o mar se acalmasse o suficiente para os motores ligarem.

Outros exemplos podem ser encontrados em meu artigo anterior, onde destaquei como a escassez de opiniões divergentes entre os principais banqueiros precipitou a crise financeira de 2008.

Mas o Paradoxo da Prevenção não se limita ao setor privado - é tão comum no governo. Como disse o congressista americano Barney Frank, quando comentou sobre o dilema do governo de resgatar os grandes bancos no auge da crise financeira: _ "O problema na política é este: você não recebe nenhum crédito pelo desastre evitado ... Indo para o eleitor e dizendo, 'Rapaz, as coisas são péssimas, mas quer saber? Se não fosse por mim, eles seriam ainda mais ruins.' Essa não é uma plataforma na qual alguém já foi eleito na história do mundo. "

The Harvard Business Review chegou a sugerir que muitos governos reagiram muito lentamente à ameaça da Covid-19 porque temiam Críticas ao estilo MacWhirr:

O momento mais eficaz para tomar medidas vigorosas é muito cedo, quando a ameaça parece ser pequena - ou mesmo antes de haver qualquer caso. Mas se a intervenção realmente funcionar, parecerá, em retrospecto, como se as ações fortes fossem uma reação exagerada. Este é um jogo que muitos políticos não querem jogar.

Indo contra a corrente

Pode parecer que estamos todos destinados a repetir os erros de ontem indefinidamente.

Mas existem alguns exemplos interessantes de indivíduos e organizações que se recusam a sucumbir ao Paradoxo da Prevenção, mesmo que sejam criticados por evitar o provável desastre.

• Vários governos e a maioria das empresas foram, por exemplo, parabenizados por tomarem medidas para quase eliminar o “Bug do Milênio” do Y2K. Avaliação subsequente mostrou que o esforço valeu a pena. Mas alguns bugs passaram. Foi relatado em 2018 que a Agência Sueca de Desemprego encontrou recentemente um quando as primeiras pessoas nascidas em 2000 se inscreveram para receber benefícios. No entanto, a reação do público e da mídia foi de que tudo tinha sido uma perda de tempo e dinheiro, porque tão poucos exemplos do bug foram descobertos em 1 de janeiro de 2000. Este é um exemplo clássico de comentaristas que não perceberam que um desastre poderia ter ocorrido se não evitando que qualquer ação tenha sido tomada.
• Outro bom exemplo naval foi a cautela de Lord Jellicoe durante a Primeira Guerra Mundial, e em particular na Batalha da Jutlândia em 1916. Foi a maior batalha naval da guerra, e a marinha inglesa - a frota mais poderosa do mundo na época - poderia ter desferido um golpe letal em seus colegas alemães. Mas Lorde Jellicoe também sabia que poderia ter perdido a guerra se o encontro com a frota alemã levasse à derrota. Mas seu fracasso em assumir riscos desnecessários foi muito criticado, especialmente pela imprensa britânica.

É preciso coragem, é claro, para enfrentar críticas pessoais quando pode ser difícil mostrar que, se não fosse por você, "as coisas seriam ainda piores". Portanto, pense bem sobre como você irá defender sua decisão. Você reteve a análise e as evidências nas quais está se baseando? E você identificou colegas e especialistas que irão apoiá-lo?

Comportamento dos Executivos

A tomada de decisão sênior pode dar desastrosamente errado mesmo se (ou mesmo porque) os tomadores de decisão não estejam suficientemente preocupados com as críticas. Executivos seniores, sócios seniores ou capitães como MacWhirr, consultores hospitalares etc. são tão poderosos que facilmente se isolam das pessoas comuns, e ainda mais de sua equipe de linha de frente e de suas preocupações.

O Paradoxo da Prevenção e a arrogância executiva são problemas sérios em setores onde o erro humano e o julgamento equivocado podem ter efeitos devastadores

Alguns desses executivos seniores superam esse desafio melhor do que outros. Na saúde e [transporte](https: / setores /apolitical.co/en/solution_article/what-will-the-future-of-public-transport-look-like-4-predictions), ferramentas como [Crew Resource Management](https://en.wikipedia.org / wiki / Crew_resource_management), os protocolos obrigatórios e a mudança geracional estão fazendo uma grande diferença. Mas muitos executivos de alto escalão ainda confiam demais em seus próprios julgamentos e opiniões, enquanto a escala de suas operações ou responsabilidades significa que eles precisam pensar em termos abstratos, onde os riscos, e até mesmo as taxas de mortalidade, tornam-se meros números que precisam ser administrados. Isso pode facilmente fazer com que equipes de gerenciamento inteiras caracterizem qualquer pessoa como ingênua ou não mundana - e em particular um denunciante ou jornalista - que levanta bandeiras vermelhas e preocupações sobre a cultura organizacional. Pode ser pior se uma organização estiver altamente focada no poder e na influência de um único indivíduo, geralmente alguém com um estilo de liderança heróico. Seus subordinados diretos, então, passam todo o tempo tentando adivinhar os desejos de seu herói, em vez de pensar por si mesmos ou comissionar análises que possam desafiar os pontos de vista de seu líder. Este foi certamente um problema na empresa de tecnologia japonesa Toshiba, onde as investigações sobre um [enorme escândalo contábil](https://www.theguardian.com/world/2015/jul/21/toshiba-boss-quits-hisao-tanaka-accounting -scandal) encontrou "uma cultura corporativa onde era impossível ir contra a vontade dos patrões".

Lições para formuladores de políticas

O Paradoxo da Prevenção e a arrogância executiva são problemas sérios em setores nos quais o erro humano e o erro de julgamento podem ter efeitos devastadores. Os legisladores e reguladores relevantes devem, portanto, tomar cuidado especial para fazer cumprir os protocolos de segurança fortes, como o Crew Resource Management ou seu equivalente, e para incentivar a denúncia de irregularidades.

De forma mais geral, os líderes da indústria e aqueles que se relacionam com esses líderes devem ser encorajados a aprender com a experiência, em vez de pensar que “isso não poderia acontecer comigo”. Muitos desastres fornecem exemplos trágicos de falha em aprender com os incidentes anteriores. E o Institute for Government relatou a falha frequente do funcionalismo britânico até mesmo em implementar as recomendações de inquéritos públicos formais. - Martin Stanley

** Leitura adicional: **

Este e outros assuntos relacionados são discutidos em mais detalhes no Entendimento da formulação de políticas e [Entendimento do regulamento](https://www.regulation.org .uk / index.html) websites.

O exemplo do hospital acima é retirado do livro de Rachel Clarke, Your Life in My Hands.

(Crédito da imagem: Unsplash)