Como devemos governar a consultoria de gestão no século 21?

Esta postagem foi escrita por Andrew Sturdy, Professor de Administração e Organização, University of Bristol, Reino Unido.

• O problema: 'Uso excessivo' de aconselhamento externo orientado para a gestão que é oculto, estreito, difícil de avaliar e muitas vezes caro e viciante.

• Por que é importante: porque enormes recursos são dedicados à implantação de conhecimentos muitas vezes inadequados para atividades importantes, sem responsabilidade para clientes e consultores.

• A solução: 1. Reinforce existing governance; 2. review performance for transparency; 3. reform reward systems for consultants and firms; and 4. sometimes reject the use of external consultants in favour of alternative internal and external providers, beyond a traditional management/market perspective.

"A natureza ambígua do conhecimento de gestão e o fato de que normalmente é produzido em conjunto com os clientes tornam difícil avaliar e atribuir a culpa quando as coisas dão errado."

Existe uma justificativa para a regulamentação da consultoria de gestão, especialmente à luz dos contínuos escândalos e do debate sobre seu custo e falta de transparência? Ou a consultoria é muito difícil de definir ou muito útil politicamente para os clientes correrem o risco de ser exposta?

Devemos confiar no profissionalismo ou no mercado para separar o bom do ruim? E como as novas tecnologias e até mesmo a crise climática podem mudar o terreno da governança? Uma pesquisa recente da Universidade de Bristol, no Reino Unido, começou a alimentar um debate sobre o que fazer em relação à consultoria por meio de uma governança aprimorada.

Muito difícil de regular?

Historicamente, a indústria de consultoria surgiu da regulamentação - mas da regulamentação de outros. Ela evoluiu nos espaços liberados pela regulamentação de bancos, empresas de TI e outras organizações, tanto quanto continua a fazer com as novas regras de auditoria. Mas a própria consultoria é fracamente regulamentada. Na maioria dos países (com a possível exceção da Áustria), qualquer pessoa pode se tornar um consultor.

Muitos consideram a consultoria muito difícil de regulamentar. A natureza ambígua do conhecimento de gestão e o fato de ser normalmente produzido em conjunto com os clientes tornam difícil avaliar e atribuir a culpa quando as coisas dão errado. Também politicamente, muito poucos, especialmente clientes, parecem interessados em regulamentação ou governança adicional e são até antagônicos a isso. O risco, portanto, é que os consultores podem se tornar servidores do poder de seus clientes pagantes e / ou 'mestres do universo' , moldando políticas e práticas e alimentando a dependência do cliente. Seu potencial como especialistas independentes para uso em circunstâncias especiais é prejudicado.

Espaço para melhorias

Claro, já existem várias formas de governança, especialmente em torno de compras e códigos de conduta empresarial e profissional (embora haja poucas evidências de que alguém tenha sido sancionado por tais códigos). A cada poucos anos, relatórios de escritórios nacionais de auditoria, comitês de contas ou outros órgãos de fiscalização fornecem orientação aos clientes do governo. O mais recente é um 'Manual de Consultoria' publicado em maio de 2021 pelo Gabinete do Governo do Reino Unido, mas os temas recorrentes são para melhorar o comissionamento por meio de monitoramento, planejamento e contratação .

Eles são realmente úteis, mas pouco progresso é feito. O monitoramento, por exemplo, é impedido por reclamações de 'sigilo comercial'. Embora em outubro, o Australia Institute tenha solicitado a publicação de relatórios de consultoria para departamentos governamentais como um início para a reforma. Da mesma forma, as regras de contratação sempre foram controversas, cheias de lacunas e resistidas por clientes e consultores, mas tiveram alguns efeitos positivos. A governança pode acontecer então, e a transparência pode ser melhorada, embora às vezes com a necessidade de vazamentos para a imprensa.

Mais também, pode ser possível com o crescimento do uso de plataformas baseadas na Internet e formas de interação online. Não é difícil imaginar um site ' ratemyconsultancy.com' ou alternativas departamentais semelhantes ou ter argumentos de venda e discussões de contratos gravados no Zoom 'para referência futura'. Ambas as iniciativas podem beneficiar todas as partes. Em suma, a nova tecnologia pode ajudar o "mercado" a governar melhor a qualidade. Claro, isso trará novos desafios. Precisamos apenas ver o uso de sites de comparação em outros setores, como o turismo, para identificá-los, mas por que não tentar?

Sucesso gratificante

O principal desafio não é sobre indivíduos gananciosos ou corruptos ou mesmo empresas - 'maçãs podres' - mas problemas sistêmicos ('porões ruins') - como as estruturas das empresas de consultoria e sistemas de recompensa para consultores, inclusive em parcerias. Uma abordagem tem sido promover variações de pagamento por resultados para os clientes. O progresso limitado aqui talvez não seja surpreendente, visto que a maior parte da consultoria é difícil, senão impossível, de medir com eficácia ou sem pontos de vista conflitantes.

Provavelmente, o maior impedimento para uma boa consultoria é a pressão para vender para novos e, principalmente, clientes existentes, independentemente do cliente ou de necessidades sociais mais amplas. Isso está no cerne do modelo de consultoria, desde o único profissional que tenta ganhar a vida até as grandes empresas e seus sistemas de recompensa, incluindo promoção. A reforma aqui é urgente e implicaria também uma mudança cultural significativa. Na verdade, muitos argumentariam que isso é pedir muito. No entanto, um exemplo de iniciativa semelhante pode ser encontrado na auditoria.

Aqui, em um relatório recente patrocinado pela empresa global de serviços profissionais PwC, o professor Karthnik Ramanna da Blavatnik School of Government da Universidade de Oxford, fala sobre o alinhamento das recompensas da equipe com 'culturas de desafio' em vez de vendas. Da mesma forma, na consultoria, e no lado do cliente, há muito tempo há chamadas para 'compras em série' que limitam o período de contratação ou projetos com um único fornecedor. Portanto, não haveria sentido em tentar vender para mais negócios.

"Embora encorajar um maior desenvolvimento e uso de recursos internos seja vital, mais pode ser feito com fornecedores externos para aumentar a diversidade de abordagens e tipos de especialização."

Uma agenda para a mudança

Claro, esses sistemas só podem ser parte de uma solução. Eles sempre geram rigidez e consequências indesejadas, como focar apenas no que é medido. O que é necessário é um debate entre todas as partes sobre as diferentes opções e talvez mais partes envolvidas no processo de governança.

Em uma das primeiras tentativas sistemáticas de identificar uma agenda para melhorar a governança da consultoria de gestão em geral, quatro temas de política iniciais surgiram em um novo relatório de pesquisa - reforçar, revisar, recompensar e rejeitar . Estes combinam governança rígida e moderada. O primeiro incluiria não apenas a reforma do sistema de recompensas, mas também o reforço dos regulamentos e procedimentos existentes (ou seja, em alguns casos, simplesmente implementá-los). As opções de governança flexível dizem respeito a várias formas de revisar e avaliar projetos de forma mais aberta. Isso pode incluir o uso de terceiros ou 'meta-consultores', embora a questão de quem avalia os avaliadores seja sempre levantada!

Hard Governance

Governança Suave

Reforçar os mecanismos de governança existentes

Reveja a experiência de outros clientes

Reforma dos sistemas de recompensa para o desafio

Rejeitar consultoria externa quando apropriado

Outra opção crucial é às vezes rejeitar a consultoria externa em favor de fornecedores alternativos, como recursos internos, incluindo consultoria interna . Isso pode parecer óbvio. É, por exemplo, uma chamada de longa data de relatórios para usuários do governo que enfatizam o planejamento de habilidades necessárias no futuro. No entanto, em certos contextos, os consultores tornaram-se uma escolha ou hábito quase automático - rápido e fácil (se não barato).

“Qualquer um ainda pode ser consultor, mas o desafio é criar as condições para que os responsáveis floresçam”.

Em direção a uma consultoria responsável?

Embora encorajar um maior desenvolvimento e uso de recursos internos seja vital, mais pode ser feito com fornecedores externos para aumentar a diversidade de abordagens e tipos de especialização. Isso já é evidente no contexto da assessoria política, com diversas organizações, como ONGs, associações industriais, grupos de reflexão e outras organizações sem fins lucrativos, fazendo parte de "sistemas de assessoria política" nacionais mais amplos. Mas as operações de consultoria externa, nas quais vendas e lucro não são as forças motrizes dos negócios, também poderiam ser desenvolvidas.

Existem pequenos sinais de que abordagens alternativas estão surgindo e em alta. Com a crise financeira e climática, aliada ao desenvolvimento tecnológico, novas formas de consultoria estão sendo desenvolvidas com um ethos ou estrutura diferenciada, como o modelo BCorp de negócios dirigidos por objetivos . Mesmo as grandes empresas parecem ser (um pouco) mais sensíveis a necessidades além das suas próprias e de seus clientes. Embora tais desenvolvimentos possam às vezes ser mais um exercício de branding do que valores diferentes, há pelo menos algum potencial aqui para ir além do apelo repetido por melhor 'monitoramento, planejamento e contratação'. Qualquer um ainda pode ser consultor, mas o desafio é criar condições para que os responsáveis floresçam. Essa é uma tarefa não apenas para clientes e consultores, mas para todos nós mantermos a pressão.

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(Crédito da imagem: Unsplash)