** Este artigo foi escrito por Miki Stricker-Talbot, uma destacada contribuidora da Apolitical e Intrapreneur na cidade de Edmonton, Canadá. Este artigo é parte de sua série sobre como facilitar a mudança no setor público **

_ “Há um entendimento geral de que a inovação no setor público - embora seja o resultado de complexas dinâmicas institucionais e sociais - é fundamentalmente uma atividade humana individual.” - Observatório de Inovação do Setor Público da OCDE_

Nos últimos anos, a inovação no setor público tem sido um tema quente nos círculos governamentais.

Uma infinidade de ferramentas, técnicas, relatórios, estruturas e abordagens maravilhosas para apoiar a inovação do setor público foi criada e Convido você a verificar organizações como Nesta, OECD, The Center for Public Impact e What Works Cities para algumas ferramentas e métodos excelentes, e estruturas. Também houve investigações sobre o conceito de [empreendedores públicos](https://www.thersa.org/discover/publications-and-articles/rsa-blogs/2018/07/how-to-be-a-public- empreendedor) e como as organizações podem criar as condições para que os intraempreendedores prosperem.

Mas se aceitarmos a premissa de que a inovação no setor público é de fato uma atividade humana individual, como diz a OCDE, então devemos ficar curiosos para perguntar: exatamente quem são esses [desviantes positivos](https://hbr.org/2000 / 01 / o-poder-do-desvio-positivo)? Por que eles estão trabalhando de novas maneiras para tornar o bem público melhor? Como e de que maneiras o desejo de inovar se manifesta em um servidor público individual? Qual é o processo interno para os servidores públicos que os inspira a querer fazer mudanças dentro de suas organizações?

Depois de se envolver em conversas com centenas de inovadores do governo desde 2006 e [hospedar uma comunidade de prática para agentes de mudança na cidade de Edmonton desde 2016](https://apolitical.co/solution_article/saving-unicorns-making-government-less -solamente para os desbravadores), comecei a identificar padrões nos sentimentos e emoções dos funcionários públicos que os levam a querer fazer mudanças para sempre. Mapeei esses padrões e, com base nisso, criei uma estrutura para entender como o desejo de inovar se manifesta em cada funcionário público. Essa evolução pode ser entendida como Progressão Pessoal para Inovadores Governamentais.

Existem 5 estados primários ao longo desta Progressão, ao longo dos quais os indivíduos podem se mover - Regressionário, Estacionário, Fragmentário, Revolucionário e Multiluminar - e cada estado está enraizado em um lugar emocional diferente. Vamos examinar cada um por vez.

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Um diagrama mostrando várias caixas em cores diferentes e uma espiral para demonstrar a progressão pessoal para inovadores governamentais

Regressionário

Os funcionários públicos neste estado incorporam o sentimento: "vamos derrubá-lo e voltar a ser como era antes."

Esses indivíduos demonstram desejo de retornar aos elementos do passado que consideram melhores do que o estado atual. As emoções dominantes que se manifestam nos indivíduos neste estado são paixão, excitação, raiva e medo. Os indivíduos podem incorporar este estado se:

  • houve uma mudança na liderança (nos partidos governantes ou nas administrações governamentais ou em equipes específicas);
  • eles temem a perda de poder / agência ou sentem que perderam poder / agência;
  • houve - ou existe o risco de - cortes;
  • houve uma reorganização societária;
  • sofreram traumas no local de trabalho (provavelmente na forma de bullying); ou
  • há combates entre indivíduos ou equipes.

Um indivíduo neste estado anseia por um passado idealizado.

Operar a partir desse estado resulta em instabilidade para os cidadãos, porque os cidadãos tendem a vivenciar essas mudanças como sendo feitas "para eles", em vez de "para eles", "com eles" ou "por eles".

** Apreensivo **

Os funcionários públicos neste estado personificam o sentimento: "Não tenho certeza sobre isso."

As emoções dominantes experimentadas por indivíduos nesse estado são mal-estar, preocupação, preocupação, insegurança ou desânimo. Os indivíduos podem incorporar este estado se:

  • eles não sentem que têm arbítrio em seu trabalho ou nas decisões que afetam seu trabalho;
  • eles temem uma perda de poder / agência; ou
  • eles sentem que estão sendo deixados de fora ou para trás.

Nenhuma mudança ou inovação é feita a partir deste estado. O impacto imediato sobre os cidadãos é incerto.

Estacionário

Os funcionários públicos neste estado expressam o sentimento: “está tudo bem; podemos fazer como está. ”

Isso pode ser entendido como o estado natural de ser do governo. As emoções dominantes que se manifestam nos indivíduos nesse estado são complacência, esquecimento, apatia, pessimismo, dúvida ou um sentimento de resignação. Os indivíduos podem incorporar este estado se:

  • a maneira atual de fazer as coisas os está beneficiando de alguma forma;
  • eles trabalham no governo há muito tempo;
  • eles não estão engajados em seu trabalho; ou
  • eles tentaram fazer uma mudança dentro da organização e encontraram resistência.

Nenhuma mudança ou inovação é feita a partir deste estado. O impacto imediato sobre os cidadãos é o status quo, tanto para o bem como para o mal. A longo prazo, é claro, os fatores externos mudam com o tempo, independentemente do que aconteça dentro da organização. Dependendo das especificidades da situação, a mudança pode impactar os cidadãos de qualquer uma das formas descritas no diagrama 1, mas isso ocorre devido a fatores externos, e não por causa de quaisquer ações tomadas por servidores públicos no estado Estacionário.

Fragmentário

Os funcionários públicos neste estado incorporam o sentimento: "vamos torná-lo melhor do que é agora."

As emoções dominantes experimentadas por indivíduos nesse estado são impaciência, irritação ou frustração. Os indivíduos no estado Fragmentário percebem que há um problema e que algo pode ser feito para corrigi-lo. Os indivíduos neste estado provavelmente verão o potencial para "ganhos rápidos" e muitas vezes chegam a este estado se:

  • eles estão enfrentando diretamente um problema específico com (ou dentro) "a maneira como as coisas são feitas por aqui",
  • foram informados sobre problemas específicos com (ou dentro) "a maneira como as coisas são feitas por aqui"

As mudanças e inovações feitas a partir desse estado têm impacto mínimo sobre os cidadãos, pois geralmente tratam dos sintomas dos problemas, não das causas subjacentes.

Revolucionário

Os funcionários públicos neste estado incorporam o sentimento "vamos mudar o sistema". As emoções dominantes experimentadas por indivíduos nesse estado são paixão, excitação, raiva e medo. Os indivíduos muitas vezes se encontram neste estado se:

  • seus esforços para fazer a mudança do estado Fragmentário não tiveram sucesso ou encontraram resistência;
  • eles sentem que têm um interesse pessoal na mudança ou inovação que estão tentando realizar;
  • sofreram traumas no local de trabalho (provavelmente na forma de assédio, discriminação ou intimidação); e / ou
  • eles são funcionários altamente engajados.

As mudanças e inovações feitas a partir deste estado têm o potencial de ter um impacto duradouro sobre os cidadãos, porque eles começam a considerar as causas subjacentes dos desafios. O leitor mais atento pode ter notado que os indivíduos no estado Revolucionário experimentam as mesmas emoções dominantes que os indivíduos no estado Regressionário.

Isso ocorre porque o estado Revolucionário e o estado Regressionário são sombras e espelhos um do outro, tornando ambos os estados difíceis de navegar. Vamos descompactar isso em uma postagem futura.

Multi-luminária

Indivíduos neste estado incorporam o sentimento: "vamos sintonizar com o que deseja emergir."

Indivíduos nesse estado geralmente experimentam as emoções dominantes de amor, alegria e / ou curiosidade. Os indivíduos podem chegar a este estado se:

  • incorporar os princípios de liderança de sistemas e liderança adaptativa;
  • trabalharam em questões de poder e trabalharam continuamente em questões de privilégio;
  • construir autoconsciência emocional, intuitiva e espiritual;
  • compreender a si mesmo como um instrumento;
  • desenvolver hábitos de aprendizagem, desaprendizagem e reaprendizagem ao longo da vida; e / ou
  • pense em sistemas

As mudanças e inovações feitas a partir desse estado têm um impacto transformador nos cidadãos porque mudam paradigmas.

Algumas coisas a considerar

Embora essa progressão possa parecer estática, não é. Existem alguns pontos importantes a serem considerados ao aplicar a estrutura ao seu próprio trabalho.

** 1 . A progressão é pessoal **

A maneira como quaisquer dois indivíduos interpretam essa progressão não será a mesma. Além disso, a compreensão pessoal de um indivíduo desta escala mudará com o tempo. O que isso significa é que não posso dizer o que é um ato revolucionário, por exemplo, porque seu nível de conforto com o risco pode ser muito diferente do meu. Mas no contexto de tentar fazer mudanças dentro do governo, seu ato revolucionário de, digamos, falar a verdade ao poder, não é menos revolucionário do que meu ato de tentar fazer uma mudança em uma forma. Todas as variações e interpretações dos atos revolucionários são necessárias para fazer mudanças positivas para e dentro do governo.

** 2 . Contexto é tudo **

O contexto ao redor de um indivíduo moldará sua compreensão do que significa operar a partir de qualquer um desses estados. Na mesma linha que acima, se você trabalha em um ambiente que incentiva conversas abertas e testes de novas ideias, é provável que sua definição de um ato revolucionário seja muito diferente de alguém que trabalha em uma estrutura organizacional particularmente rígida.

** 3 . Esta é uma escala relativa **

Esta progressão não é uma escala absoluta. Ou seja, uma pessoa não começa em um determinado ponto definido na escala e só viaja em uma direção.

Em vez disso, é uma escala relativa, o que significa que uma pessoa pode começar em qualquer ponto da escala e pode progredir em uma (ou ambas as direções). Uma pessoa também pode existir em vários pontos da escala em qualquer momento, dependendo do assunto em questão e de sua relação pessoal com o assunto. Assim, por exemplo, uma pessoa que é particularmente apaixonada por mudanças climáticas pode se encontrar em um lugar revolucionário enquanto tenta implementar um programa para reduzir o desperdício.

Essa mesma pessoa pode ficar em um lugar estacionário quando se trata de implementar mudanças em um novo processo de relatório corporativo. (No entanto, a pessoa que é a força motriz por trás da mudança de relatórios corporativos pode estar em seu próprio lugar revolucionário sobre sua mudança particular, o que pode resultar em conflito interpessoal.)

Estarei de volta na próxima semana com a parte 2 deste artigo para oferecer uma história pessoal sobre uma viagem que fiz ao longo da progressão do Estado Fragmentário para o Estado Revolucionário, enquanto tentava fazer uma mudança para “tornar as coisas melhores do que estão agora . ”

Essa estrutura ainda é um trabalho em andamento e, sem dúvida, mudará e evoluirá à medida que mais coisas que antes estavam ocultas se tornem mais claras. Acolho calorosamente seus pensamentos e percepções. O que está surgindo para você? O que eu perdi? Para onde isso vai dar a partir daqui? Me encontre via [email](mailto: miki.stricker-talbot@edmonton.ca) ou twitter.

Com agradecimentos

Gostaria de agradecer às centenas de funcionários públicos que confiaram e confiaram em mim suas histórias desde 2006. Seus esforços para promover mudanças para o bem público no governo são necessários, notados e profundamente apreciados. Também gostaria de oferecer meus sinceros agradecimentos às queridas e brilhantes pessoas que ajudaram a aprimorar meu pensamento para refinar essa progressão nos últimos meses (em ordem alfabética): Anders Broend, Mark Cabaj, Milton Friesen, Abe Greenspoon, Ian Howatt, Imran Hussain, Dra. Jo-Louise Huq, Chryssa Koulis, Raffaella Loro, Naomi Mahaffey, Annand Ollivierre, Beth Sanders, Nour Sidawi, Bart Szopiak, Aaron Talbot e Sam Villis. Todos vocês são ases no meu livro.

Miki Stricker-Talbot é um colaborador destacado do Apolitical. Ela escreve um artigo mensal para os leitores do Apolitical, e este é o primeiro artigo de sua série sobre como facilitar a mudança no setor público. Para saber mais sobre como você pode se tornar um contribuidor destacado, entre em contato [entre em contato](mailto: urszula.rutkowska@apolitical.co) .

** Recursos, referências e inspirações adicionais **

Este artigo foi atualizado em 15/02/2021 para incluir novas reflexões do autor, principalmente uma seção adicionada sobre o estado "apreensivo".

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(Crédito da imagem: Unsplash)