Este artigo é escrito por Shira Honig. Shira Honig é uma cidadã canadense-americana que trabalha como consultora sênior de política de dados no governo de Ontário e é graduada pela Wagner School of Public Service da NYU. Ela é co-presidente do Comitê de Educação do Technologists for the Public Good e recentemente contribuiu para o curso da Apolítica, Fundamentos Digitais do Governo.

  • O problema: existem programas de qualificação no governo, mas geralmente são ineficazes na construção de maturidade digital em escala.
  • Por que é importante: aumentar a maturidade digital em escala é fundamental para o sucesso do governo na era digital.
  • A solução: o melhor design de programa começa com um monte de perguntas e dados, uma compreensão clara do problema e uma vontade de tentar algo diferente.

Os líderes precisam participar de qualquer programa ou política se realmente quiserem entender a experiência completa do usuário e chegar ao cerne do problema.

Ideias para um design inteligente

No meu último post , observei que acredito que o princípio da imersão é uma boa maneira de iniciar a concepção de um programa de treinamento eficaz. Mas, como mostrou o post de Bill Hunt sobre contratação de TI , nem todos os programas de imersão são criados iguais. Curadoria e design pensativo são necessários.

Se você foi nerd nesses posts, pode dizer que eu adoraria projetar e pilotar uma iniciativa como essa. Então, muitas vezes me perguntei, como eu faria isso?

Aplique uma abordagem centrada no usuário

Como sempre que o governo cria um novo produto ou serviço digital , qualquer programa ou solução de qualificação deve ser centrado nas necessidades do usuário . Embora a liderança possa querer experimentar programas de treinamento depois de coletar dados e aprender mais sobre o status quo de sua organização, eles devem considerar:

  • Quais são os maiores pontos de dor para líderes e funcionários?

  • Quais pontos problemáticos atravessam diferentes níveis e funções de antiguidade e o que pode ser exclusivo de cada elemento?

Os líderes podem aplicar o ciclo de vida do design de serviço digital de quatro etapas abaixo, com “usuários” e “público” sendo funcionários do governo, gerentes e executivos em todos os níveis:

  1. Descoberta - Conduzindo pesquisas de usuários para entender as necessidades das pessoas.
  2. Alpha - Desenvolvendo e testando nossas hipóteses com usuários.
  3. Beta - Desenvolver um serviço mínimo viável e disponibilizá-lo ao público.
  4. Ao vivo - Continuando a melhorar com base no feedback do usuário.

Parâmetros do ciclo de vida

Há três capturas nesse processo:

  1. O único envolvimento político nas etapas acima deve ser um patrocinador executivo que defenda e apoie o trabalho à distância, enquanto o serviço público aborda o problema como achar melhor pelo tempo que precisar (dentro do razoável).
  2. Alguns “usuários” podem nem sempre estar totalmente cientes de suas necessidades – especialmente se os líderes estão procurando criar algo totalmente novo. No entanto, a aplicação do ciclo de vida do projeto de serviço digital ainda é fundamental porque os testes determinarão se um piloto é bem-sucedido, mesmo que haja resistência a uma ideia inicial.
  3. Em alguns casos, será necessária uma solução puramente analógica ou “digital primeiro, mas não apenas digital”. Nenhuma dessas opções deve ser valorizada menos do que uma solução puramente digital. Aqui está um exemplo de Hana Schank e Tara Dawson McGuinness sobre os danos e a frustração que podem ocorrer quando a digitalização é vista como a melhor e única opção.

Na minha experiência, os pontos de dor transversais que ouvi de funcionários em todos os ministérios, programas e funções são geralmente os mesmos:

  • Há muitos silos.
  • Há uma falta geral de clareza (por exemplo, sobre o que é algo, o que um termo significa para uma equipe versus outra, ou quem é o dono de um trabalho ou de um projeto inteiro).

Alguns dizem que as equipes multifuncionais existentes não trazem as funções certas para o trabalho no momento certo, e até mesmo que essas equipes não trabalham juntas o suficiente e ainda acabam trabalhando principalmente em silos.

Enquanto isso, os líderes governamentais reconhecem consistentemente que seus maiores desafios são recursos e definição de prioridades. Eu diria que mais e melhor treinamento pode ajudar com isso.

Os méritos das trocas

Há muito tempo acredito que o governo se beneficiaria de intercâmbios obrigatórios em que todos os funcionários, de executivos a funcionários juniores, seriam obrigados a alternar entre diferentes funções que não exigissem treinamento especializado de anos, como enfermagem ou direito.

Assim, por exemplo, um executivo que subiu na hierarquia da política seria obrigado a fazer seis meses ou mais em pelo menos duas outras áreas em que o conjunto de habilidades fosse diferente, como dados, economia, administração, RH, gerenciamento de produtos , compras , TI ou trabalhando em uma assessoria de imprensa.

Isso pode ser logisticamente desafiador e o aprendizado pode ser desigual, até mesmo lento em alguns casos, mas uma linha de base dos resultados do aprendizado pode ser desenvolvida.

Esse programa provavelmente criará líderes e funcionários mais completos, criará maior compreensão e empatia entre as funções e dará a todos os funcionários a experiência de fazer um conjunto diferente de perguntas que, em última análise, fazem parte da tomada de decisão e/ou do design processo de cada programa ou serviço do governo.

Mesmo que os benefícios iniciais não sejam claros, estou confiante de que essa abordagem resultaria em uma tomada de decisão governamental mais eficaz e equipes multifuncionais mais fortes.

No entanto, para que esse tipo de ideia seja bem-sucedido, os funcionários do governo devem trabalhar com funcionários do sindicato e talentos desde o início para encontrar compromissos ou soluções, como trocas de tempo limitado, que acabariam por tornar seus membros melhores no trabalho que ocupam atualmente. ou aspirar a alcançar.

Uma nota lateral rápida

Para os propósitos deste artigo, estou me referindo a intercâmbios dentro do governo, embora eu também acredite que deixar o governo por um determinado período permitiria aos funcionários ganhar novas perspectivas e aprender novas habilidades que poderiam ser trazidas de volta. Esse tipo de programa de intercâmbio pode ajudar a incentivar o pessoal e pode até aumentar a retenção de talentos, já que os funcionários do governo são motivados por trabalhar em políticas para o bem público, talvez quase tanto quanto pelo salário. Os governos podem pesquisar seus funcionários para obter dados concretos sobre essa ideia, se ainda não souberem disso.

Contexto é tudo

Embora diferentes órgãos governamentais compartilhem desafios, estruturas, incentivos e restrições semelhantes, existem diferenças gritantes em valores, culturas e abordagens, para não mencionar diferenças na composição da equipe e liderança do governo.

É por isso que o design e o sucesso de qualquer programa dependem inteiramente do contexto, que é, por sua vez, o motivo pelo qual é fundamental entender esse contexto por meio da coleta de dados de linha de base antes de implementar uma nova iniciativa. Espanta-me quantas vezes isso é esquecido.

Pontos de dados para coletar

As pesquisas pré-participação e pós-avaliação são muitas vezes feitas em pilotos dentro do governo.

Mas menos obviamente, há mais dados para coletar. O que são esses dados depende do problema e dos objetivos, mas qualquer que seja o foco, é necessário entender um conjunto de pontos de dados de status quo antes de implementar a mudança. Por exemplo:

  • Quais são todas as maneiras pelas quais os funcionários são treinados pelo governo ou auto-treinados?
  • Quão eficazes são esses métodos para mudar o comportamento ou ver novas habilidades em ação na formulação de políticas?

A coleta de dados de status quo é demorada, por isso é frequentemente ignorada. Mas desenvolver métricas de sucesso para a mudança não funciona se você não tiver uma noção de onde está agora e se o que está fazendo é possível em sua organização. Só depois disso faz sentido desenvolver métricas mensuráveis e específicas.

Princípios para o sucesso

Abaixo está uma lista geral de princípios que, eu diria, devem ser aplicados em qualquer contexto, mas especialmente no desenvolvimento de qualquer novo programa - e se o piloto for bem-sucedido, aplicado também no lançamento do programa.

1. Diferentes funções em uma sala

Deve haver uma equipe de liderança multifuncional desde o início e durante todo o ciclo de vida do piloto, com cada função participando de todas as decisões importantes e com cada função tendo um papel claro e único a desempenhar (simplesmente observar e ser incluído conta como um papel)! Idealmente, isso significa todas as funções dentro do governo, incluindo leis, comunicações, políticas, dados, produtos, UX, engenharia, TI e especialmente talentos e RH.

2. Líderes e funcionários trabalhando juntos

Os líderes devem ser apaixonados por alcançar o sucesso, dispostos a colaborar e se comunicar com todos os níveis e funções da equipe sem julgamento ou ego, e dispostos a desafiar o status quo se for isso que o sucesso exige, desde que não prejudique ninguém. Os líderes também não devem permitir que o sucesso os impeça de avançar (por exemplo, falta de recursos), ou deixar que o fracasso os impeça de tentar novamente de uma maneira diferente. (Não há melhor professor do que o fracasso).

3. Participação igualitária com RH e líderes sindicais

Em situações em que coisas como classificações de cargos são o ponto problemático, a participação plena e igualitária de talentos / RH e líderes sindicais é a chave para o sucesso.

4. Planeje antes de iterar

O planejamento não precisa ser esmagador. Mas algumas coisas devem ser abordadas antes de iniciar um programa piloto:

  • Planeje o que fazer caso algo ou alguém fique preso.
  • Planeje como lidar com a resistência.
  • Determine a escolha de incentivos para participação (por exemplo, dias de férias extras, oportunidade de participar de um programa muito procurado, prêmios ou reconhecimento, oportunidade de passar para a gerência).
  • Considere como aumentar a escala se for bem-sucedido.

5. Participação de todos os funcionários do governo, incluindo liderança

A participação deve ser de todos os funcionários públicos, temporários e permanentes, em tempo parcial e integral, dirigentes e funcionários, independentemente da antiguidade. Se os líderes de talentos e sindicais tiverem preocupações com a participação de executivos e funcionários temporários, seria melhor encontrar soluções. Os líderes precisam participar de qualquer programa ou política se realmente quiserem entender a experiência completa do usuário e chegar ao cerne do problema. Se a participação em um piloto em si deve ser limitada, inclua um amplo espectro de participantes.

6. Crie um mecanismo de feedback bidirecional

Ouça os participantes e corrija os desafios rapidamente ou, se a correção não for possível imediatamente, resolva-os o mais rápido possível.

Dois exemplos inspiradores

Um dos meus exemplos favoritos de um programa que está injetando a mudança mais promissora é 10x do governo federal dos EUA, que é um programa de ideias digitais de crowdsourcing que mencionei no meu primeiro post .

Outro é um programa de Charlotte, Carolina do Norte, que Hana Schank e Tara Dawson McGuinness discutiram no episódio 408 do podcast GovLove , no qual os líderes do governo municipal ofereceram a oportunidade de permitir que qualquer pessoa treine outras. O resultado foi a Op-Ex Academy , onde muitos funcionários estão treinando seus colegas em um curto período de tempo, e centenas de cursos estão sendo oferecidos sobre dados e assuntos relacionados à tecnologia para qualquer pessoa do governo municipal que deseje fazê-los.

Embora o 10x não seja um programa de treinamento e a Op-Ex Academy seja focada principalmente em cursos, ambos são ótimos exemplos de pensamento criativo que podem melhorar o status quo.

Uma nota final

Os governos podem ser instituições muito antigas, tradicionais, mas acredito que possam ser revividos com ideias como essas e outras, que podem vir de qualquer lugar. A comunidade de tecnologia cívica, e quem deseja ingressar, independentemente de pedigree ou antiguidade, deve discutir e abordar o upskilling (ou requalificação e treinamento) de maneiras novas e diferentes.

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(Crédito da imagem: Unsplash)