Este artigo é escrito por Shira Honig. Shira Honig é uma cidadã canadense-americana que trabalha como consultora sênior de política de dados no governo de Ontário e é graduada pela Wagner School of Public Service da NYU. Ela é co-presidente do Comitê de Educação do Technologists for the Public Good e recentemente contribuiu para o curso da Apolítica, Fundamentos Digitais do Governo.

  • O problema: programas de qualificação em dados, digital e tecnologia existem dentro do governo, mas a coisa certa está sendo construída?
  • Por que é importante: aumentar a maturidade digital em escala é fundamental para o sucesso do governo na era digital.
  • A solução: não existe uma solução de tamanho único. Mais financiamento e pessoal não é a única parte da resposta. As respostas serão encontradas com criatividade, intenção e muita colaboração do líder, da equipe e da comunidade.

A razão óbvia pela qual a mudança precisa acontecer em escala é porque a tecnologia não vai parar de se mover em ritmo acelerado.

Em meu primeiro post desta série, discuti por que acredito que aumentar o treinamento de funcionários do governo é uma questão importante para a tecnologia de interesse público e como a atenção que recebe no campo não faz jus à sua alta importância.

Este post examina alguns esforços de treinamento existentes dentro dos governos.

Mas antes, algumas definições e um esclarecimento.

Terminologia: Requalificação, Requalificação, Treinamento

Ambos os termos, “requalificação” e “requalificação”, têm sido usados em comunidades de tecnologia de interesse público para discutir a questão do treinamento. Nem são perfeitos, e eu gosto de usar “treinamento”, também. Eu trago essa questão porque quero explicar de onde estou vindo, mas, em última análise, não acho que haja uma resposta certa. O ponto desta série é que governos e líderes de tecnologia cívica precisam se concentrar mais na necessidade de aumentar as habilidades dentro do governo, sem depender de assistência externa.

Requalificação ou requalificação?

É assim que penso em “requalificação” versus “requalificação”:

Upskilling é sobre a construção de habilidades existentes de uma pessoa por meio de habilidades relacionadas (geralmente para sua posição atual), enquanto a requalificação é quando uma pessoa está mudando completamente para uma nova função.

Geralmente, em todos os setores, as pessoas que precisam ser “requalificadas” ou “requalificadas” se enquadram em duas categorias:

  1. aqueles que desejam fazer a transição de carreira ou trocar de equipe; ou
  2. pessoas que estão sendo excluídas de sua função atual (por exemplo, sua função está sendo automatizada ).

Quando se trata de aumentar a maturidade digital no governo, o primeiro tende a ser mais relevante do que o segundo, então meu foco está na qualificação em vez da requalificação.

Como qualquer mudança, o upskilling é um processo que inclui um antes (as habilidades e conhecimentos atuais de uma pessoa) e um depois (as habilidades e conhecimentos adicionais desejados).

O upskilling pode ser feito no nível individual, mas quando o objetivo é aumentar o conhecimento digital e de dados em todo o governo – quer isso signifique aumentar as habilidades digitais ou familiarizar a equipe com os princípios da cultura digital (trabalhar em projetos de forma multifuncional; compartilhar dados ; trabalhando ao ar livre; equipes totalmente capacitadas para falhar, aprender e tentar novamente por meio de métodos ágeis), ou ambos – então a mudança de nível individual não é suficiente.

Por que a mudança em escala é importante?

A razão óbvia pela qual a mudança precisa acontecer em escala é porque a tecnologia não vai parar de se mover em ritmo acelerado. Se os governos não querem se tornar cada vez mais irrelevantes ou fonte de crescente frustração pública, fechar a lacuna de habilidades digitais e tecnológicas no governo precisa ser uma prioridade sustentada e alta.

Mas há outra razão. Quando as coisas são deixadas para acontecer de forma lenta ou incremental, torna-se difícil motivar as pessoas a fazerem mudanças. E, no final, é provável que nada aconteça.

A mudança em escala, por outro lado, requer propósito e intenção: líderes direcionando recursos em tempo integral para a mudança; medindo tudo antes e depois; valorizando sua importância e sucesso; transmitir essa importância regularmente a todos os funcionários e, especialmente: ouvir e incorporar o feedback dos funcionários; e construir uma linguagem compartilhada e um senso de missão em toda a organização – idealmente, sem deixar as pessoas para trás.

A mudança em escala não significa necessariamente construir uma coisa e dimensioná-la para toda a organização. No governo, isso é extremamente difícil. Portanto, dimensionar por equipe, por função, em estágios lógicos ou de outra forma, pode ser mais apropriado.

Claro, a mudança em escala é realmente difícil. E uma coisa é investir recursos em uma variedade de iniciativas e eventos de qualificação. É outra coisa a considerar se você está construindo a coisa certa em primeiro lugar.

O que existe agora e é a coisa certa?

O treinamento existe no governo, mesmo que não sejam dedicados recursos suficientes a ele. Alguns governos são melhores nisso do que outros. Mas há uma boa razão para a falta de fundos dedicados ao treinamento: agências e departamentos governamentais operam usando fundos públicos e precisam prestar contas de cada dólar que gastam, de modo que os líderes relutam em fazer investimentos significativos.

No entanto, eu também argumentaria que deveria haver mais treinamento para maximizar as habilidades e paixões daqueles que já estão empregados. Se você começar com uma coleta de dados rigorosa e uma abordagem centrada no usuário para entender o que é necessário – uma que leve em consideração uma análise rigorosa dos verdadeiros custos de treinamento versus os custos de rotatividade de pessoal, ou perdas de curto prazo versus longo prazo ganhos – o verdadeiro custo financeiro pode ser menor do que você pensa.

Cursos, conferências, comunidades, oh meu Deus

As formas mais comuns de “aprimoramento” de funcionários e líderes governamentais são por meio de eventos, cursos, conferências e sessões curtas de treinamento. Todos esses métodos são formas flexíveis para as pessoas aprenderem habilidades específicas, como design centrado no usuário , alfabetização digital ou de dados. Cursos e oficinas de treinamento de curta duração, em particular, são uma ótima maneira de as pessoas conhecerem outras pessoas que também se interessam pelo mesmo assunto.

Cursos por si só não são suficientes

Os cursos podem ser uma ótima maneira para os participantes aprenderem algo novo. Mas nem sempre são eficazes: muitas vezes são curtos, variam muito em qualidade (principalmente quando são gratuitos e são oferecidos por pessoas que não têm experiência em desenvolver currículo), e tendem a ser tomados por indivíduos em vez de do que equipes completas. Portanto, mesmo com o melhor curso disponível, é improvável que novas habilidades sejam adotadas de forma duradoura além das participantes.

Isso não quer dizer que uma pessoa não possa fazer uma tremenda diferença, ou que um curso ou conferência não possa inspirar uma pessoa ou mesmo uma equipe a abordar seu trabalho de forma diferente.

Mas a menos que gerentes ou líderes estejam fazendo o curso e estejam prontos para transmitir seus novos conhecimentos em suas equipes, ou a menos que gerentes e líderes insistam que essas habilidades sejam amplamente adotadas (ou seja, torne um curso obrigatório – mais sobre isso no meu próximo post ), ou a menos que a equipe que faz os cursos pode colocar essas habilidades em uso em seu trabalho diário imediatamente, é improvável que o curso leve a mudanças significativas.

Outra maneira pela qual os funcionários do governo aprendem ou aprimoram novas habilidades é por meio de comunidades de prática (CoP), que são grupos de pessoas que compartilham um conjunto de problemas ou interesses em um assunto e se reúnem regularmente para interagir, adquirir conhecimento e compartilhar as melhores práticas. As CoPs podem sediar eventos regulares que unem as pessoas para trabalhar em desafios do mundo real e aplicar essas lições ao seu trabalho.

As CoPs são indiscutivelmente mais eficazes do que os cursos para promover mudanças porque duram mais, mas sua eficácia depende de quão engajados seus membros estão.

Alguns programas criativos no governo federal dos EUA

Às vezes, o upskilling assume a forma de um programa de intercâmbio. Esses tipos de programas, acredito, são os mais próximos da melhor solução para treinamento. No governo dos EUA, existem vários programas que se enquadram nessa categoria, provenientes do Office of Personnel Management: um programa de transferência, o programa Open Opportunities e o [DOI Career Connection](https://www.doi.gov/pmb/seod/dcc#:~:text=DOI%20Career%20Connection%20(DCC) (DCC) do Departamento do Interior.

Todos esses três intercâmbios permitem que funcionários do governo experimentem novas oportunidades, muitas vezes, mas nem sempre de curto prazo, e explorem novos desafios de trabalho em outras áreas do governo. Nem todas as oportunidades estão relacionadas à tecnologia cívica, mas muitas estão. Open Opportunities e [DOI Career Connection](https://www.doi.gov/pmb/seod/dcc#:~:text=DOI%20Career%20Connection%20(DCC) também dão aos funcionários a oportunidade de interagir uns com os outros online. Os participantes deram muitos elogios a todos esses programas, tanto do lado da gestão (eles podem fazer uma contratação rápida) quanto do lado da equipe (eles podem desenvolver e usar novas habilidades, conhecer novas pessoas e até projetos de recursos).

Outra iniciativa fantástica é o 10x , um programa que é financiado por meio de uma verba do Congresso para fazer crowdsourcing de ideias de produtos digitais de qualquer funcionário federal e transformá-las em produtos reais que melhoram a experiência do público com produtos e serviços federais. O programa tem uma abordagem de capital de risco, faseada, buscando ideias de onde quer que venham no serviço público. Os líderes do programa não têm noções ou agenda preconcebida, além de um objetivo amplo de financiar e promover o trabalho digital dentro do governo. Como resultado, os efeitos colaterais são a competição saudável e o empoderamento do pessoal em todos os níveis, de qualquer lugar do governo federal. E embora esse programa seja limitado à tecnologia, não há razão para que esse modelo não possa ser aplicado ao crowdsourcing de outras ideias críticas em outros órgãos governamentais.

Geralmente, o treinamento de funcionários do governo é aleatório e voluntário

Embora esses métodos de treinamento sejam valiosos para o avanço de habilidades digitais e tecnológicas no governo, especialmente programas de intercâmbio, a maioria deles (com exceção do 10x, que foi projetado para isso) não é suficiente para criar mudanças em escala. Os participantes tendem a se voluntariar para participar porque já estão interessados no tópico ou porque desejam avançar em suas próprias carreiras.

É uma grande coisa, é claro, e a coisa certa, que os funcionários tenham a capacidade de se mover para onde quiserem, para onde acreditam que serão mais beneficiados e crescerão profissionalmente.

No entanto, se voltarmos ao objetivo (neste caso, aumentar o conhecimento sobre digital e dados em todo o governo), é improvável que um método aleatório e opt-in atinja esse objetivo. Uma abordagem individualizada, por definição, não prioriza a organização. Isso resulta em uma colcha de retalhos desigual de conjuntos de habilidades, em vez de uma base consistente de conhecimento comum a partir da qual se pode construir.

Então, qual é a melhor maneira? Mais sobre isso no meu próximo post .

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(Crédito da imagem: Unsplash)