Quatro cenários para o governo local gerenciar a incerteza

Este artigo foi escrito por Tom Davies (Gerente), Taro Kili (Associado) e Robert Pollock (Diretor) da Social Finance.

O ano é 1991 e a África do Sul está prestes a realizar uma das transições para a democracia mais bem-sucedidas da história. Mas para Nelson Mandela e para o presidente cessante FW de Klerk, o futuro é tudo menos certo.

Previsões de conflito social e previsões de desgraça econômica alimentaram tensões divisivas. O que eles precisavam era de uma maneira diferente de pensar sobre o futuro, um processo que lhes permitisse explorar os diferentes mundos em que poderiam se encontrar inadvertidamente. Eles se voltaram para o planejamento de cenários .

O futuro começa agora

É um longo caminho da Cidade do Cabo a Coventry, e das convulsões sociais pós-apartheid à crise do Covid-19 no Reino Unido. Mas em tempos de mudanças e incertezas extraordinárias, algumas regras permanecem as mesmas: os desafios são épicos, as decisões são irreversíveis e as ferramentas de planejamento tradicionais não estão à altura do trabalho.

O que é necessário é uma maneira de verificar nossas suposições e nos permitir imaginar que futuros radicalmente diferentes são possíveis e plausíveis, ou corremos o risco de entrar no futuro com mentalidades, ideias e preconceitos que não pertencem mais.

O planejamento de cenários é uma dessas abordagens. Tem uma história rica. Foi uma característica fundamental da Guerra Fria e tem sido usada há décadas para entender o impacto de diferentes futuros climáticos . Na África do Sul, Adam Kahane foi pioneiro no planejamento de cenário transformador usado em Mont Fleur , RSA em 1991 para formular a transição pós-apartheid:

“Uma das premissas do pensamento de cenários é que o futuro não é predeterminado e não pode ser previsto, o que significa, portanto, que as escolhas que fazemos podem influenciar o que acontece. Em uma situação em que as pessoas se sentem arrastadas por correntes avassaladoras e inevitáveis, essa é uma visão de mundo fortalecedora.”

– Adam Kahane, Reos Partners

O governo de Singapura e o Escritório de Ciência do Reino Unido usam cenários para apoiar o planejamento estratégico ; A Shell o usa para mapear diferentes futuros climáticos; enquanto o Innovation Labs, com sede nos EUA, já desenvolveu 16 cenários de coronavírus para a economia global e governos nacionais. No entanto, a maior parte do esforço para combater o Covid-19 está sendo entregue localmente.

Conselhos vs Covid-19

Os conselhos locais no Reino Unido estão na linha de frente na luta contra o Covid-19. Na Social Finance, uma incubadora de mudança social sem fins lucrativos no Reino Unido, adaptamos diferentes metodologias de planejamento de cenários para a crise atual. Com base nisso, realizamos exercícios perguntando como os conselhos podem atender às necessidades de suas comunidades locais nos próximos 12 meses.

Começamos a preparação em meados de abril e reunimos 12 colegas com experiência operacional e política (saúde, serviços infantis, saúde mental , emprego, violência doméstica, parcerias comunitárias, dados e digital) em uma série de sessões ao longo de uma semana .

Nosso objetivo é permitir que colegas do governo local usem os cenários em suas áreas locais. Eles oferecem um espaço para refletir, para planejar as incertezas que virão, mas também as oportunidades para trabalhar de forma mais eficaz no futuro , em particular com as comunidades locais e organizações do terceiro setor.

Quatro cenários, quatro mundos diferentes

Assumimos uma redução gradual das restrições sociais e abertura da economia até dezembro de 2020, e outro período de bloqueio no início de 2021.

Rapidamente ficou claro que havia duas grandes incertezas que provavelmente afetariam a forma e a natureza da resposta do governo local nos próximos 12 meses:

1. Responsabilidade: se a resposta à crise é dirigida pelo governo central ou se a liderança e a tomada de decisões podem ser conduzidas pelas localidades .
2. Transformação: se os conselhos usam a crise para transformar radicalmente seus modelos operacionais versus pressão para retornar rapidamente à prática mais familiar e restaurar um senso de normalidade.

Ao mapear essas incertezas em uma matriz, conseguimos delinear quatro futuros diferentes, mas muito plausíveis, conforme ilustrado abaixo.

Para ir com ousadia…

O que torna o planejamento de cenários poderoso não é apenas sua capacidade de abrir mentes para uma variedade de futuros possíveis, mas também seu impacto nas decisões que precisam ser tomadas aqui e agora e como elas podem afetar os planos futuros.

Como exemplo, aqui estão três questões do nosso exercício de cenário que podem ter resultados muito diferentes, dependendo da miríade de fatores — conhecidos e desconhecidos — que desempenham um papel.

• Demanda emergente: aqueles que se preparam agora para a demanda futura, assim que as restrições sociais forem suspensas, estarão na frente. Depois que a crise do Covid-19 terminar, os serviços voltados para as pessoas (ajuda precoce, assistência social para crianças e adultos, violência doméstica, falta de moradia, jovens com necessidades especiais etc.) e os sistemas de saúde locais provavelmente verão uma demanda adicional sobrecarregar os serviços, principalmente como resultado das medidas de bloqueio. Os conselhos podem ampliar suas atribuições para ajudar e prevenir vulnerabilidades mais amplas, concentrar-se em serviços essenciais ou até mesmo implementar 'facilidades' aos requisitos estatutários. O governo central tentará direcionar a atividade local ou permitir flexibilidade aos conselhos para atender às novas necessidades conforme elas diferem de um lugar para outro?
• Prioridades nacionais x locais: o governo central pode estar sob enorme pressão para lançar grandes iniciativas sociais e econômicas de “solução rápida” nos próximos 3 a 12 meses. O impacto e a entrega podem absorver recursos locais significativos ou interromper e minar os esquemas locais implementados pelas autoridades. A liderança do governo local pode fazer lobby por políticas e financiamento com uma voz coerente ou as diferenças locais e a crítica política encorajarão uma abordagem de cima para baixo de Whitehall?
• Força de trabalho: Funcionários que podem aprender e se adaptar rapidamente durante a crise farão uma grande diferença, mas podem sofrer esgotamento . Haverá decisões difíceis sobre formas de trabalho (por exemplo, virtual) e melhores formas de se comunicar com os moradores. A fadiga da mudança pode se instalar e muitos funcionários podem ter suas habilidades e capacidades desafiadas pelo novo normal. A alta administração do conselho desenvolverá estratégias para apoiar a equipe em novas formas de trabalho e parcerias e terá a capacidade de criar formas mais distribuídas de tomada de decisão?

Qual o proximo?

Muitas equipes do conselho estão trabalhando sem parar para atender a necessidades sem precedentes, deixando pouco tempo para entender o que pode vir a seguir e como se planejar para essas incertezas. Esperamos que esses cenários sejam uma contribuição inicial para capacitar os colegas do governo local a se adaptar, moldar e planejar o novo normal que surge. Decisões importantes precisarão ser tomadas agora, embora o que pode vir a seguir ainda seja bastante desconhecido.

Nosso exercício de planejamento de cenários gerou percepções e perspectivas valiosas sobre as diferentes escolhas que os conselhos enfrentarão nas próximas semanas e meses. Demais para se comunicar através de um blog curto. Publicaremos mais detalhes sobre os cenários, metodologia e insights em nossa página do projeto nos próximos dias.

Se você tiver alguma dúvida ou feedback, ou quiser testar os cenários em sua localidade ou para uma área de serviço específica, como serviços infantis ou assistência social para adultos, entre em contato com Tom Davies , Taro Kili ou Robert Pollock

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(Crédito da imagem: Unsplash)