Este artigo foi escrito por Sally Washington , Diretora Executiva Aotearoa Nova Zelândia, Escola de Governo da Austrália e Nova Zelândia (ANZSOG). Ela foi a arquiteta do Projeto Político da Nova Zelândia, baseado no Departamento do Primeiro Ministro e Gabinete da Nova Zelândia, e trabalhou com uma série de organizações em múltiplas jurisdições para melhorar sua capacidade política. Este artigo faz parte de uma série mais ampla escrita por Sally sobre a construção de relações fortes entre ministros e funcionários. Este artigo foi publicado originalmente no The Mandarin. Leia o artigo original aqui .
Melhorar a qualidade do aconselhamento político — e a capacidade de o produzir — está na agenda de muitas organizações e jurisdições em todo o mundo. Por exemplo, o Projecto Político de Aotearoa-Nova Zelândia e a unidade do Chefe da Profissão Política do Reino Unido são agentes de mudança bem estabelecidos. O programa Delivering Great Policy em Canberra tem objetivos semelhantes para a APS.
Todas estas são iniciativas importantes, mas ao concentrarmo-nos exclusivamente no “lado da oferta” da boa equação política, ignoramos um problema central. O que acontece quando o aconselhamento político é produzido, mas não atinge o alvo do cliente desse aconselhamento? O que acontece quando esse cliente, o ministro, não consegue articular o que pretende alcançar, ou não consegue dizer se o conselho entregue conta toda a história, ou se é um bom conselho ou não?
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Poucos, se é que algum, realizaram qualquer trabalho complementar no “lado da procura” da contabilidade, no papel dos ministros em garantir que obtêm aconselhamento político de qualidade e apoiar activamente melhorias na capacidade política do serviço público.
Uma boa tomada de decisões governamentais depende de boas relações entre os ministros e os seus departamentos . Os departamentos aconselham, os ministros decidem e os departamentos implementam, certo? Na realidade, a equação é muito mais complicada.
Sabemos que o serviço público já não detém o monopólio de aconselhamento aos decisores, se é que alguma vez o fez. Os ministros têm múltiplas fontes de aconselhamento, e isto inclui cada vez mais conselheiros políticos e políticos nos seus próprios gabinetes. Os consultores do serviço público terão de ser os melhores da categoria para estabelecer e manter a relevância como consultores especializados de confiança. Eles precisam ser capazes de compreender a riqueza de evidências e a variedade de pontos de vista concorrentes (inclusive de cidadãos e colegas da linha de frente) e ser capazes de sintetizar essa complexidade em seus conselhos.
A política “pré-nupcial”: estabelecendo algumas regras básicas
Freqüentemente, os novos ministros assumem o cargo pensando que precisam ter todas as respostas. Em vez disso, é provável que sejam mais eficazes se tiverem as perguntas certas. Precisam de ser capazes de articular os seus objectivos políticos gerais e saber o que pretendem alcançar. Ministros confiantes convidam a conselhos livres, francos e destemidos e estão abertos a desafios e opções sobre a melhor maneira de fazer as coisas. Os grandes ministros investem tempo e energia no desenvolvimento de boas relações com os seus departamentos. Eles são hábeis em tirar o máximo proveito dos serviços de aconselhamento político disponíveis.
Contudo, nem todos os ministros se enquadram na categoria “grande” e nem todas as relações florescem como deveriam. É importante que os serviços públicos tenham processos implementados para tornar essas relações tão fortes quanto possível, para garantir que os ministros possam aproveitar ao máximo o seu tempo numa pasta, que pode ser limitada.
O início de qualquer relacionamento é um bom momento para definir as regras básicas – a “política pré-nupcial”. Ter uma estrutura para uma discussão sobre essas regras básicas pode ajudar. Uma relação eficaz de aconselhamento político ministerial/departamental tem várias dimensões principais (ver diagramas): 
Testando a qualidade do aconselhamento político
Como clientes do aconselhamento político, os ministros devem ser capazes de contestar e interrogar o aconselhamento político oferecido pelos seus conselheiros departamentais. As decisões políticas são, com razão, da competência dos políticos, mas estes podem ajudar a melhorar a qualidade do aconselhamento que recebem e a eficácia das suas próprias decisões, estando abertos a aconselhamento franco e destemido e sendo capazes de interrogar construtivamente a qualidade do aconselhamento que recebem. receber.
As perguntas na caixa 'Teste de Política' no gráfico acima foram concebidas para ajudar os ministros a testar a qualidade do aconselhamento oferecido – para garantir que conta a história completa, se baseia nas melhores evidências disponíveis, inclui o contexto relevante, pode realmente serão entregues e produzirão os resultados esperados. Perguntas mais detalhadas são mostradas na lista de verificação abaixo.
Idealmente, as perguntas do “lado da procura” (ministros) deveriam reflectir as características de qualidade ou padrões acordados do “lado da oferta” que os próprios departamentos estabeleceram. As perguntas baseiam-se vagamente no Quadro de Qualidade Política da Nova Zelândia, que todos os departamentos governamentais em Aotearoa-Nova Zelândia devem agora utilizar para medir e reportar sobre a qualidade dos seus conselhos aos ministros. Isto poderia ser adoptado, adaptado ou substituído por um quadro personalizado para reflectir as prioridades específicas de um Ministro ou jurisdição.
O desenvolvimento de alguns testes políticos, sejam listas de verificação simples ou detalhadas, poderá apoiar e permitir que os ministros sejam clientes mais inteligentes dos serviços políticos à sua disposição.
Os departamentos também devem realizar “exames de saúde” regulares para testar a satisfação ministerial geral com esses serviços de aconselhamento departamental, para que os departamentos possam ter a certeza de que estão a prestar o melhor serviço possível.
Estas ferramentas ajudarão os ministros e departamentos a construir relações frutíferas num contexto em que os ministros têm acesso a outras fontes de aconselhamento e nem sempre dão prioridade à visão do serviço público.
Se tanto o lado da “oferta” como o lado da “procura” da relação de aconselhamento político ministerial/departamental tiverem um entendimento comum sobre o que é a qualidade, e se houver prioridades globais acordadas, então será mais fácil ter “conversas corajosas” sobre a intenção política e como as decisões são tomadas e implementadas. E isso significa melhores decisões para o público que atendemos.
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(Crédito da imagem: Pexels)
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