Fearless Frankies: dando vida à administração da APS

Este artigo foi originalmente publicado no The Mandarin.Leia o artigo original aqui .

A administração do Serviço Público Australiano (APS) já é um valor que está no fundo do coração da maioria dos servidores públicos. Articulá-lo como um valor formal da APS é uma maneira maravilhosa de preencher a lacuna entre propósito e comportamentos, porque a mordomia é uma mentalidade que informa tudo o que se faz.

A administração no setor público vai além das ideias gerais de administração geral para refletir o contexto especial, responsabilidades, responsabilidades, expectativas públicas, confiança e as verificações e contrapesos necessários e úteis sobre os poderes especiais do governo.

Abaixo estão algumas reflexões sobre como o conceito de administração da APS pode se tornar real e pragmático, para conduzir uma mudança cultural e comportamental real em todo o serviço público, que é urgentemente necessária. Cada aspecto também inclui maneiras de medir, monitorar e incentivar.

Um bom mordomo é:

Orientado para um propósito — todo servidor público deve conhecer e entender o propósito de seu departamento, pasta e setor público de forma mais ampla, e deve ser capaz de articular as responsabilidades centrais e as competências relevantes necessárias para cumprir seu propósito.

• Todo portfólio deve ter uma declaração de propósito clara que informe as principais capacidades e responsabilidades de entrega. Isso deve ser relatado em relatórios anuais e todos os funcionários (incluindo executivos) podem incluir como estão contribuindo para esse propósito em seus planos de desempenho, planos de projeto e programas. A capacidade central deve ser mensurável no nível departamental e os executivos medidos em quão bem eles estão mantendo as responsabilidades centrais de seu departamento.

Orientado para o passado e para o futuro - você não pode ser ativamente um administrador se não tiver uma imagem do que é "bom" para alinhar e almejar continuamente, e não pode evitar os erros do passado se não o fizer. t manter a memória institucional. Essa abordagem deve sempre fornecer um contrapeso significativo para a urgência de curto prazo e deve fornecer a luz na colina para sempre navegar em direção a algo melhor.

• Todas as equipes devem ser capazes de mostrar como estão contribuindo para a visão do estado futuro, ao mesmo tempo em que aproveitam as lições aprendidas no passado. Os departamentos devem publicar todos os relatórios não classificados, pesquisas de usuários, análises, avaliações, etc. com um objetivo útil e responsabilidade nos relatórios anuais.
• A amnésia institucional é um problema real para os departamentos e para o governo como um todo. O trabalho principal é esquecido poucos anos depois e muitas vezes repetido várias vezes nos prazos estreitos e no escopo de projetos individuais. Isso está causando uma duplicação significativa. A estrutura de desempenho pode ter requisitos sobre como os indivíduos contribuíram para o compartilhamento e retenção de conhecimento/informação.
• Se houvesse uma Profissão Política (como a Profissão Digital), talvez as políticas futuras pudessem ser consideradas regularmente, para mudar um pouco a capacidade de olhar para o futuro em novas oportunidades, em vez de sempre focar em desafios urgentes, imediatos e de curto prazo.

Confiável - os administradores precisam ser confiáveis, mas a APS está lidando com um déficit de confiança. As pessoas na comunidade australiana e na APS perderam a fé e a confiança no governo e na APS em geral. A administração poderia ser explicitamente um mecanismo para reconstruir e manter a confiança do público, criando um setor público mais confiável.

• A administração da confiança pode incluir requisitos na Carta de Engajamento Público/Parceria da APS para buscar feedback regular do público sobre como o departamento/portfólio/setor pode melhorar a confiança. Todos os departamentos de portfólio devem ter um requisito para todos os programas ou um programa específico, para identificar e melhorar as operações comerciais habituais e os relatórios públicos para reconstruir a confiança e confiança do público.
• Os departamentos poderiam operar de forma mais transparente e compartilhar pesquisas. O que está descrito no PBS para resultados pode ser mais específico. Explicações sobre por que foi atendido (positivo) versus por que não pôde ser atendido (negativo), ou seja, dizer a verdade. Ele fornece um reflexo verdadeiro de quais elementos foram bem-sucedidos, quais foram os fracassos e quais lições foram aprendidas para evitar no futuro. A transparência por meio de relatórios públicos oportunos sobre programas e problemas cria responsabilidade em relação aos riscos
• Da mesma forma, os departamentos devem considerar a eficácia da ANAO, estimativas do Senado e outros mecanismos de transparência parlamentar como oportunidades para ampliar e levantar questões e evidências para ajudar a obter melhores resultados de políticas.

Prestação de contas — transparência e responsabilidade são fundamentais para a integridade. Departamentos, executivos e indivíduos devem ter medidas, metas e requisitos sobre relatórios, colaboração, feedback, revisão por pares e como eles se alinham com as responsabilidades especiais do setor público. Isso requer liderança e uma abordagem proativa à transparência, buscando feedback e críticas construtivas para melhorar continuamente os programas, políticas e serviços.

• Poderíamos relatar medidas de transparência, engajamento público, engajamento da mídia, visibilidade pública de relatórios, modelagem aberta, etc. Outros indicadores podem ser sobre como a falha foi tratada, como “Quanto tempo demorou para identificar um problema e depois mitigá-lo?” (medindo a competência em lidar com falhas de forma produtiva). Ou, “Quanto feedback não solicitado este programa recebeu e que proporção foi acionada?”. Como o departamento/executivos/servidores testaram seu processo/abordagem? Asseguraram uma adaptação contínua à mudança? Os problemas “agora” são o que “sabemos” e não o que poderia ser, então deveríamos estar realizando exercícios de jogos de guerra como prática regular? Se perguntássemos aos departamentos/equipas como responder se X acontecesse, eles poderiam responder da melhor maneira possível?

Orientado para as pessoas — um bom administrador se preocupa com toda a força de trabalho. É a semente que idealmente fornecerá capacidade e sustentabilidade de longo prazo para o bem público. Precisamos criar uma cultura de cuidar e capacitar a equipe (liderança servidora) e uma mentalidade de fazer do trabalho um lugar onde as pessoas possam crescer e dar o melhor de si.

• O APSC poderia realizar análises anônimas e aleatórias de 360 ​​graus (funcionários, colegas e chefes) de líderes executivos, começando pelo topo. Isso identificaria líderes exemplares e ajudaria a encorajar e incentivar futuros líderes.
• O censo anual da APS pode incluir perguntas padrão sobre o quanto as pessoas sentem que seu trabalho é significativo ou alinhado ao propósito, se o sistema ajuda ou atrapalha bons resultados (e como) e se elas se sentem capacitadas para dar o melhor de si no trabalho.
• Entrevistas de saída foram implementadas para ajudar a identificar oportunidades de melhoria e intervenção. Estes poderiam ser públicos ou disponíveis para uma parte independente para prestação de contas?
• Metas e requisitos em torno da delegação de autoridade/tomada de decisão podem ser incluídos no planejamento de desempenho, juntamente com os requisitos para colaborar fora da equipe ou departamento. Atualmente, alguns departamentos têm departamentos que aprovam formulários de trabalho em casa para funcionários no nível APS. Os executivos seniores devem se concentrar na orientação e delegação no nível certo e mais baixo possível, com recursos e pessoas apropriados.

Orientado para o público — 'o povo' também são as pessoas e as comunidades da Austrália. Bons administradores de APS trabalham ativamente, se envolvem e são receptivos e respeitosos com o público em geral.

• A APS poderia estabelecer uma abordagem pública para relatar o desempenho e a experiência do cliente (CX) para todos os serviços. Isso pode incluir o estabelecimento de um pipeline de CX de todo o governo para manter um acúmulo holístico persistente de melhorias e desafios para priorização contínua e análise de padrões. O público deve ter uma maneira fácil de relatar problemas de serviços ou políticas de forma abrangente para todo o governo. Valeria a pena construir políticas, qualidade de vida e indicadores de portfólio em casos de negócios e relatórios de projetos públicos.

Visível — quando a confiança é importante, uma presença pública autêntica é fundamental. Isso é extremamente importante no setor público porque a confiança e confiança do público informam a legitimidade percebida de tudo o que o setor público administra.

• Desta forma, uma boa administração do setor público deve envolver uma presença pública, onde os servidores públicos estejam engajados com a sociedade civil , não considerados separados dela. Onde as discussões e o envolvimento são conduzidos diretamente por formuladores de políticas, profissionais de entrega e outros especialistas, em vez de serem mediados pela equipe de comunicação.
• Uma presença pública autêntica significa que o público pode ver e confiar no profissionalismo, experiência e compromisso com o bem público que a maioria dos servidores públicos demonstra. O público viu isso, muitas vezes pela primeira vez, nas apresentações do pessoal da linha de frente para a comissão real Robodebt. A construção de um braço de marketing brilhante só prejudica a confiança do público, pois as pessoas e os servidores públicos são incapazes de se envolver autenticamente uns com os outros.
• Precisamos ter apoio, orientação e endosso claros e proativos para que os servidores públicos se envolvam online e em público, para reverter uma década de medo e punição. Especialistas do setor público devem ser encorajados a compartilhar seus conhecimentos e participar de comunidades profissionais não governamentais, e a se engajar em seu contexto profissional para receber contribuições do público, avaliação por pares e feedback. A visibilidade pública da experiência do setor público ajuda a construir confiança na capacidade e competência das instituições públicas. Isso também pode ser incentivado em planos de desempenho, mas também em metas departamentais para comunicações informais e compartilhamento de conhecimento da equipe.

Equilibrado — enfim, ser servidor público na APS é servir igualmente ao governo, ao parlamento e ao povo.

• O Manual das Secretárias precisa ser reescrito. O 'Guia de Melhores Políticas' precisa fornecer orientação sobre todas as formas de política (não apenas aconselhamento ao governo).
• Os departamentos poderiam voltar a informar o gabinete em vez de apenas informar seu ministro, e existem vários outros mecanismos necessários para incentivar um setor mais equilibrado. Em nível individual e executivo, pode haver metas sobre como eles estão atendendo a todos os três grupos.
• É preciso haver liderança do APSC na mudança para uma mentalidade de “integridade por meio da transparência”, em vez da mentalidade de “necessidade de saber” que criou uma limitação artificial na colaboração e na transparência.
• Os acordos de trabalho do secretário precisam ser reconsiderados e talvez um retorno a mandatos de longo prazo em vez de contratos (que se tornaram altamente políticos) para permitir mais cultura de administração no topo e sustentabilidade dos resultados ao longo do tempo.

Embora a equipe parlamentar e os ministros não estejam sob os valores da APS, discutimos a ideia de como a administração da APS poderia ser ensinada e considerada parte do treinamento e preparação política. Isso funcionaria para garantir que todos os cargos políticos entendessem e exemplificassem a boa administração, seja no governo, na oposição ou nas bancadas transversais, incluindo o papel especial das estimativas do Senado e outros mecanismos de responsabilidade e garantia do parlamento.

Acreditamos que a administração precisa ser consolidada na política para torná-la explícita e consistentemente aplicada. Abaixo estão alguns pensamentos a serem considerados, seguidos por algumas definições específicas e formas de medir/monitorar/incentivar.

• O que isso fará?
• Quais são as entregas?
• Como você diferenciaria uma boa mordomia da má?
• O “caminho” não significa necessariamente que é “vencer” (ou seja, treinar uma equipe esportiva), mas sim um planejamento de mudança.
• Qual é a mudança geracional?
• O que é sucesso? Política? Resultados/impactos públicos? Entrega? No prazo/orçamento?
• Quais são as contingências?
• O que está em vigor para a sustentação?
• Stewards necessariamente precisam ter responsabilidade e propriedade sobre o domínio que administram, com autoridade delegada.

Só então podemos ter mensuráveis ​​que conduzirão a mudanças genuínas.

👋 Você pode escrever um artigo como este! Compartilhe suas ideias com uma comunidade de servidores públicos. Saber mais

(Crédito da imagem: Unsplash)