Este artigo foi escrito por David Eaves, Professor de Políticas Públicas na Harvard Kennedy School (HKS) e Ben McGuire, um aluno do HKS. Para mais informações como essa, consulte nosso governo digital newsfeed.

Estamos em um momento interessante para unidades de serviço digital. Por um lado, a novidade e a novidade dessas equipes se dissiparam. Por outro lado, há uma aceitação crescente por muitos governos de que essas equipes são ferramentas úteis na condução de novas práticas, particularmente processos de desenvolvimento ágil e design centrado no usuário.

Menos clara, mas ainda uma possibilidade, é a questão principal de saber se essas unidades podem permitir a transformação digital mais profunda isso levará a um repensar fundamental sobre como a tecnologia poderia remodelar os governos para o século XXI.

No nível do projeto, vimos alguns sucessos muito promissores. Enquanto no nível corporativo - tentando responder à pergunta-chave sobre uma transformação digital mais profunda - existem poucos resultados dramáticos. Portanto, no geral, não houve sucessos absolutos, mas dada a magnitude da tarefa e o tamanho dos governos, essa é uma pergunta difícil. E, para combater, poucas falhas e muitas vitórias táticas.

Tão importante quanto, muito foi aprendido. Tanto é assim que agora estamos no final do início para [unidades de serviços digitais](https://apolitical.co/solution_article/weekly-briefing-the-worlds-best-digital-governments-how-to-brand- a-city-rural-america-eleves /). O fim do começo, porque um consenso aproximado em torno de uma “estrela do norte” e táticas gerais emergiu. E não o fim, já que ambos estamos longe do fim da jornada e conquistamos ampla licença para continuar.

** Alguns antecedentes **

Desde a fundação do UK Government Digital Service em 2011, o número de grupos de serviços digitais - [equipes de especialistas digitais](https://apolitical.co/solution_article/one-team-gov-is-transforming-government-and- nós-queremos-sua-ajuda /), muitas vezes retirado da indústria de tecnologia comercial e combinado com talentos governamentais internos, e com a tarefa de “digitalizar” o governo - explodiu.

Hoje Peru, Argentina, Estados Unidos, México, Canadá, Itália e Austrália são apenas alguns dos países com tais unidades, juntando-se às fileiras dos programas de tecnologia do governo em longa evolução em pioneiros como [Estônia](https: //www.newyorker .com / magazine / 2017/12/18 / estonia-the-digital-republic), Israel e [Singapura](https://www.tech.gov.sg/About-Us/GovTech-Teams/Government-Digital- Serviços / GDS).

Além disso, um número crescente de atores subnacionais, como Califórnia, Ontário e Geórgia, também possuem essas equipes. Nos EUA, o United States Digital Service (USDS) liderou projetos em burocracias federais e produziu recursos públicos como o Digital Services Playbook, [College Scorecard](https: / /collegescorecard.ed.gov/) e TechFAR Handbook. Agora está treinando uma nova geração de oficiais de compras orientados digitalmente em [práticas de aquisição de tecnologia](https://medium.com/the-us-digital-service/the-newest-breed-of-federal-acquisition-professional-the -digital-expert-48a3dda73d71).

** Onde estamos hoje **

Em suma, como uma forma de organização e uma teoria para impulsionar a mudança, os grupos de serviços digitais são relativamente maduros. Talvez não seja uma prática madura, mas certamente um experimento maduro nesta época.

Não estamos mais em uma fase de desenvolvimento quando os serviços digitais precisam provar sua necessidade de existência; na maioria das jurisdições, a consciência política da necessidade de melhorar a prestação de serviços online é real. E em algumas (mas dificilmente todas) jurisdições, _ servidores públicos_ veem o valor em acesso e infraestrutura de tecnologia melhorada. O modelo de unidades de serviço digital ganhou, para o bem ou para o mal, capital político suficiente para ganhar espaço e continuar o trabalho que realizam.

Igualmente importante, duas peças-chave do quebra-cabeça parecem ter ficado claras. O primeiro é uma “Estrela do Norte” para orientar as equipes de serviço digital em sua jornada. Especificamente, se eles podem construí-los hoje ou não, ** criar ou adquirir uma plataforma governamental central ** (por exemplo, logon único, pagamentos, identidade) é o jogo final que a maioria das equipes digitais sabe que precisa.

Projetos centrados no usuário geram benefícios reais e tangíveis para os usuários e enorme valor político para as autoridades eleitas

Alguns grupos de serviço digital já são capazes de trabalhar nisso. Outros estão muito ocupados com projetos específicos, apagando incêndios e / ou construindo credibilidade ou capacidade para se envolver neste trabalho. No entanto, a criação de plataformas comuns para fornecer energia aos serviços governamentais é a chave para a transformação digital a longo prazo. Se os grupos não podem trabalhar nisso hoje, existe um consenso emergente de que eles devem criar o capital político e as condições para que possam orientar-se para esse resultado.

A segunda peça do quebra-cabeça foi a validação de que ** usar um processo ágil para começar - e focar - nos usuários ** ** é uma das táticas mais eficazes para alcançar o sucesso de curto prazo **. Seja lançando um [novo aplicativo digital para cuidados de saúde no Veterans Affairs](https://medium.com/the-us-digital-service/introducing-a-new-digital-application-for-healthcare-at- va-610d8bac4c78) ou tornando mais fácil atribuir uma procuração no Reino Unido, projetos centrados no usuário rendem reais e benefícios tangíveis para os usuários e enorme valor político para as autoridades eleitas. O foco nos usuários também serve como uma forma de romper a burocracia e forçar interesses divergentes a aderir a um objetivo comum.

Esse consenso emergente - direcione-se para a construção de ferramentas de plataformas comuns enquanto usa o foco nas necessidades do usuário para capacitá-lo em projetos no caminho - é útil. Ele dá às pessoas um roteiro compartilhado e uma linguagem e estruturas comuns que transcendem as jurisdições.

** Desafios **

Embora a confirmação da existência de tal consenso será uma meta útil da convocação, o mesmo acontecerá com a compreensão dos desafios compartilhados.

Curiosamente, essas duas tendências mencionadas acima podem estar em competição. Concentrar-se na satisfação do usuário em relação a todos os outros objetivos pode transformar grupos de serviços digitais em lojas de web design que lançam sites funcionais e bonitos - mas realizam pouco em termos de transformação mais profunda, particularmente em sistemas legados subjacentes.

No extremo oposto do espectro, focar exclusivamente na construção de serviços de plataforma pode ser difícil de realizar sem necessidades reais e usuários para validar. Mais importante, não trabalhar em serviços completos faz com que as unidades não demonstrem benefícios tangíveis de curto prazo para os cidadãos (e, portanto, para seus funcionários eleitos).

O outro desafio comum entre muitas unidades digitais com as quais conversamos é como elas negociam a adesão dentro de seu próprio contexto burocrático. Alguns receberam (ou conquistaram) o máximo de poder e autoridade possível para controlar projetos digitais em todo o governo. Em alguns casos, isso valeu a pena.

Por mais difícil que seja de acreditar, hoje é provavelmente a parte mais fácil da jornada

Ele pode impor padrões e práticas e evitar projetos grandes e mal elaborados que confundem e frustram os usuários, além de impedir que os serviços digitais decolem em primeiro lugar. Freqüentemente, também cria grandes desafios políticos. Aqueles cujos projetos são aniquilados ou cujas práticas precisam se adaptar podem se tornar concorrentes e até mesmo oponentes dentro do governo.

Outras equipes se concentram em persuadir gentilmente os parceiros governamentais e as organizações a seguirem em frente; eles aumentam o potencial de economia do redesenho de um site, anunciam a felicidade dos usuários principais quando eles interagem com novas ferramentas e mostram como os serviços compartilhados permitem um valor mais diferenciado. Criar consenso pode ser ótimo, mas também pode levar tempo e, sem mecanismos de fiscalização, pode acabar sendo insuficiente para provocar uma mudança em toda a empresa.

E, claro, embora os grupos de serviços digitais possam ser experimentos maduros, sobreviver às transições no governo é sempre um desafio crítico. Garantir que haja apoio multipartidário e que haja continuidade mesmo com mudanças nas administrações - como o trabalho da maioria dos funcionários públicos - é essencial.

** Se este é o fim do começo, o que vem a seguir? **

A parte empolgante de estar no final do começo é que o modelo de unidades de serviço digital foi suficientemente validado. Mais e mais governos provavelmente farão experiências com eles nos próximos cinco anos. Além disso, esses novos grupos se beneficiarão de um roteiro mais claro e das lições aprendidas com aqueles que vieram antes.

Além disso, suspeito que as expectativas foram calibradas de forma mais adequada. Para o bem ou para o mal, os mestres políticos agora esperam vitórias incrementais projeto a projeto - não a transformação empresarial.

Então o que vem depois? No curto prazo, a estrela do norte e as táticas descritas acima respondem a essa pergunta. Continue a agregar valor aos projetos, conduza metodologias ágeis e abordagens focadas no usuário enquanto avança para os serviços de plataforma. A chave é manter ou construir capital político - ou o que meu colega Mark Moore chama de capacidade de autoridade - para se preparar para a próxima fase.

Porque, por mais difícil que seja de acreditar, hoje é provavelmente a parte mais fácil da jornada. Atrás de nós está a parte difícil de começar. Hoje é sobre construir capital e capacidade.

O que vem a seguir a médio prazo? Uma batalha longa e lenta sobre como será a estrutura e a forma do governo. E progredir nisso, temo, será infinitamente mais difícil e doloroso do que melhorar os serviços projeto por projeto. - David Eaves e Ben McGuire

Este artigo foi publicado originalmente em Medium .

(Crédito da imagem: Unsplash)