Definindo nossos resultados como servidores públicos

Este artigo foi escrito por Ed Bernacki, da The Idea Factory, Ontário, Canadá.

• O problema: a inovação nos serviços é crucial no serviço público. Se você estudar gestão e inovação para buscar conhecimento, verá que muitos recursos de gestão têm raízes na manufatura. Quão útil é isso para a inovação de serviços?
• Por que é importante: Aspectos da fabricação penetraram no gerenciamento de serviços e precisam ser desafiados, por exemplo, se os produtos podem ter sucesso ou falhar. Os serviços têm sucesso ou falham da mesma maneira?
• A solução: Primeiro, observe a pesquisa ou as raízes do conhecimento que você estuda. Em segundo lugar, reconhecer a lamacenta zona cinzenta intermediária para nos desafiarmos a ir além desta “espécie de” sucesso. Isso ajuda a gerenciar riscos que levam a “espécies” de falhas. Nosso objetivo é evitar a mediocridade do meio.

Ao revisar ' Superação e transformação: O real valor dos reveses no governo ' li: “Como muitos, tive uma relação desconfortável com os conceitos de 'sucesso' e 'fracasso'. Muito desse desconforto decorre de considerar um bom e o outro ruim, mesmo que não o sejam. Sucesso é simplesmente alcançar o resultado desejado quando não alcançá-lo era uma possibilidade. E o fracasso é não alcançar o resultado desejado quando alcançá-lo era uma possibilidade.”

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Relembrando muitos anos de trabalho de inovação dentro e fora do serviço público, sinto-me desconfortável com esta dicotomia sucesso-fracasso. Os serviços raramente parecem tão claros como o sucesso ou o fracasso. Certa vez, projetei um novo serviço postal para os Correios da Nova Zelândia. Os testes de protótipo agregaram valor. O problema? Superestimei o que a tecnologia poderia oferecer. Tecnicamente, isto falhou, mas o diretor-geral ficou entusiasmado com o seu potencial futuro.

Deveríamos questionar: como veríamos os serviços se as nossas filosofias de gestão se baseassem exclusivamente em pesquisas e insights de serviços?

Com o passar dos anos, percebi que muitos livros, estudos de caso e artigos acadêmicos eram baseados na manufatura. Freqüentemente, os artigos sobre serviços incluíam referências baseadas na manufatura. Isso me levou a questionar se a inovação na indústria fornece informações úteis para os serviços. Concluí: “Não”.

Visão do feminismo

Durante meu estudo de MBA, examinamos diversas filosofias para entender o contexto. Isso variou do modernismo ao marxismo. Um “ismo” era o feminismo. Isso mudou meu pensamento.

O argumento feminista é que os homens escreveram a história e a filosofia dos séculos passados ​​a partir de uma perspectiva masculina. Isso levou a clichês como “as mulheres são o sexo mais fraco”. Os homens se viam como mais fortes. Se as mulheres tivessem atributos que faltavam aos homens, elas eram ignoradas. Questionamos: como veríamos a história se ela fosse escrita por mulheres historiadoras e filósofas?

Eu vi isso como uma situação paralela. Durante um século, académicos e escritores de gestão utilizaram pesquisas sobre produção para definir abordagens para inovação, melhoria e gestão de pessoas . Deveríamos questionar: como veríamos os serviços se as nossas filosofias de gestão se baseassem exclusivamente em pesquisas e insights de serviços?

Um exemplo é o modelo padrão de marketing ensinado nas universidades: os “4Ps” do marketing; local, produto, promoção e preço. ( Use a IA apolítica para perguntar: Quais são os 4Ps do marketing?) Esta é uma estrutura para moldar estratégias de marketing. Aplica-se a serviços? Alguém viu pontos fracos e criou os “7Ps” do marketing. Eles acrescentaram pessoas, processos e embalagens. Quão útil é isso? Utilizando o desafio do feminismo, e se ignorássemos a indústria e reinventássemos as nossas teorias de gestão baseadas nos serviços? Achei interessante uma estrutura de marketing inicial: as estratégias do mix de marketing '3Es' para:

1. Atrair – Como você pode atrair clientes em potencial a se interessarem por um serviço?
2. Entusiasmo – Como você pode entusiasmar os clientes em potencial a usar os serviços?
3. Excitar – Como você pode incentivá-los a continuar comprando ou usando os serviços?

Achei isso útil para criar novas iniciativas, pois foca nos usuários.

O foco em serviços, design de serviços e inovação de serviços começou na década de 1980. Se você usar blueprints de serviço , este é o trabalho de Lyn Shostack de 1984. Ela escreveu um capítulo em ' Developing New Services ' (1984). ' Service Breakthroughs ' (1990) tornou-se meu manual para projetar serviços. Mais tarde, ' The Experience Economy ' (1998) adicionou um novo elemento.

Medindo o sucesso

Na fabricação, os produtos podem ter sucesso ou fracassar em termos de “alcançaram o resultado desejado?” Os serviços são mais complexos. Freqüentemente, o sucesso e o fracasso são confusos, como um continuum: o sucesso está em uma extremidade e o fracasso na outra. No meio está uma zona cinzenta de “mais ou menos” sucesso ou “mais ou menos” fracasso.

Você sabe, projetos ou programas que não são um sucesso nem um fracasso. Alguns objetivos são alcançados. Estamos presos em uma “espécie” de zona cinzenta. Para colocar um rótulo nisso, que tal “mediocridade”? As pessoas sabem que não é ótimo, mas há pouco incentivo para mudar. Os relatórios são escritos para mostrar os sucessos que ignoram o que faltou. Por exemplo:

• A minha cidade local tinha um programa para envolver os idosos . Atingiu 1.000 idosos. A cidade promoveu seus sucessos . O mercado potencial era de 25 mil idosos que moram na cidade. É um sucesso ou um fracasso atingir 4% dos idosos? Por que não alcançou mais? Também vi preconceito no programa; parecia distorcido para interessar as mulheres em detrimento dos homens. Dado que foi considerado um sucesso, não foi feita nenhuma análise aprofundada para descobrir por que razão tão poucos idosos se envolveram no programa.
• Uma análise semelhante foi feita sobre a comunicação da Covid-19 com os idosos. Um relatório foi aceito pela Câmara Municipal que listava táticas para alcançar os idosos. Totalizei seu alcance para ver a cidade engajar 4.000 pessoas, ou 16% dos idosos. Se houvesse um momento para uma estratégia de comunicação envolver todos os idosos, era esse. Ninguém no conselho questionou isso.

Dizer que foram um sucesso ignora o facto de que a sua eficácia foi limitada. Dizer que foi um fracasso ignora o fato de que alguns idosos estavam envolvidos. Então, como devemos ver os resultados? Este é o paradoxo de algo que não é nem um sucesso nem um fracasso.

O meio-termo medíocre entre o sucesso e o fracasso

Utilizei este gráfico de continuidade nas sessões de planeamento para desafiar os participantes a orientar a concepção dos programas e testar a sua robustez.

Em resumo, isso requer dois tipos de planejamento:

• Para evitar o fracasso, o que devemos fazer? Esta poderia ser uma lista curta, como por exemplo, temos de chegar a 25.000 idosos com mensagens para proteger as pessoas da Covid-19.
• Para criar sucesso, o que devemos fazer? Esta será uma longa lista de ações para chegar a 25 mil idosos. Envolver os idosos é um problema de comunicação complexo.

A partir desta tentativa de definir a zona cinzenta, proponho uma discussão sobre como acertar na primeira vez. Isto também considera a gestão de riscos reconhecendo o que devemos fazer para evitar o fracasso. Para as sessões de planejamento, usei dois quadros brancos ou flipcharts. Um tinha o título “Para Evitar o Fracasso” e o outro, “Para Criar Sucesso”. Em seguida, discutimos cada desafio.

Às vezes, uma solução medíocre pode ser suficiente.

Acredito que há grande valor em reconhecer esta zona intermediária. O programa Singapore Innovation Scorecard foi desenvolvido para equipes executivas. Ajuda os executivos a avaliar o seu nível de preparação para a inovação. Os executivos analisam 56 fatores para nutrir um clima de inovação. Eles tiveram que avaliar cada fator. Não pediu aos executivos uma resposta “sim” ou “não”. Forneceu duas medidas para fazer esta avaliação:

1. Abordagem – pedia aos executivos que avaliassem o desenho do esforço dentro da organização de “nenhum” a “inovador”,
2. Implantação – pedia aos executivos que avaliassem as ações da sua organização de “nenhuma” a “todas” (como em tudo abrangente na organização).

Isso exige uma análise mais profunda e uma honestidade brutal para fazer essas avaliações. Esta abordagem desafiou os executivos a ver onde eram necessárias melhores táticas para alcançar o sucesso.

O Scorecard reconheceu a zona cinzenta entre o fracasso e o sucesso. O desafio é tomar medidas que estimulem os resultados a avançarem para a direita na escala.

Usando a mediocridade como ferramenta de planejamento

A zona cinzenta precisa de um rótulo. Meu termo é mediocridade. Não devemos ficar ofendidos ou ameaçados por isso. Deve motivar-nos a explorar o problema antes de definirmos as nossas ações. Às vezes, uma solução medíocre pode ser suficiente.

Nos meus dois exemplos, ambos foram prejudicados pelo enquadramento do desafio. Se começassem com uma análise básica das partes interessadas para expandir as necessidades de 25.000 idosos, o resultado seria um desenho de programa mais robusto. Este desafio forçará um nível mais profundo de criatividade para chegar às diferentes partes interessadas com a mensagem certa.

Quando a mediocridade se torna aceitável, muitas vezes o resultado é a maldição de acertar na segunda ou terceira vez, quando era possível acertar na primeira. Suspeito que todo servidor público conhece esse cenário.

Design do programa adequado ao propósito

Quando os programas são concebidos, devemos minimizar os riscos de fracasso e, ao mesmo tempo, maximizar a probabilidade de sucesso para evitar a turva zona intermédia da mediocridade. É imperativo que enquadremos o desafio para garantir que ele criará a mudança que desejamos. Percebo que estou brincando com as palavras, seus significados e suas implicações. Não estou discutindo com os autores que isso está incorreto.

“Sucesso é simplesmente alcançar o resultado desejado quando não alcançá-lo era uma possibilidade. E o fracasso é não alcançar o resultado desejado quando alcançá-lo era uma possibilidade.”

Estou sugerindo que, ao projetar serviços, existe uma zona intermediária que deve ser reconhecida. Isto pode levar-nos a ir mais fundo para criar os resultados que os cidadãos realmente necessitam.

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(Crédito da imagem: Unsplash)