Criação de salas de orientação política úteis

Este artigo foi escrito por Geoff Mulgan, professor da University College London que já trabalhou em governos municipais, nacionais e transnacionais, e Giulio Quaggiotto, consultor de inovação do Centro MBR para Inovação Governamental em Dubai.

• O problema: ajudar os decisores políticos a mobilizar o conhecimento de que necessitam para tomar boas decisões é complicado.
• Por que é importante: Isto é difícil, especialmente para questões complexas como as alterações climáticas ou a política industrial.
• A solução: Espaços físicos que incorporem as quatro dimensões que os decisores precisam ter em mente.

Durante crises intensas, os governos utilizam salas de controlo para os ajudar a compreender as informações e orientar as decisões. São criadas equipas intergovernamentais, a tomada de decisões é centralizada e normalmente há uma manifestação física desta mudança de abordagem – uma sala que se torna o centro das coisas.

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Todo governo tem um lugar assim – como o COBRA da Grã-Bretanha ou o famoso centro de controle do Rio de Janeiro (foto no final), este último cheio de telas pulsando com notícias sobre eventos em tempo real, ao lado de fluxos de dados, feeds de mídias sociais e linhas diretas movimentadas com a linha de frente. atualizações. Aqui, os decisores reúnem-se, munidos dos contributos cruciais de que necessitam para enfrentar desafios complexos e em rápida evolução, desde guerras a incidentes terroristas, de pandemias a desastres naturais (a imagem do COBRA abaixo – com os seus homens brancos de meia-idade, é um retrato ficcional, mas não muito longe da verdade).

A prosa linear costuma ser inadequada para lidar com realidades complexas. E os indicadores de desempenho são muitas vezes retirados do contexto e, por isso, são facilmente manipulados ou tornam-se enganosos.

Neles são tomadas decisões que têm de sintetizar inputs conflitantes – rapidamente. Tal como disse o famoso presidente Obama ao autorizar o ataque ao suposto esconderijo de Osama bin Laden: “Isto é 50-50. Um lançamento da moeda. Não posso basear esta decisão na noção de que temos maior certeza do que essa.” No entanto, a decisão baseou-se em muitos tipos diferentes de inteligência e foi depois observada em tempo real, gerando uma das imagens mais icónicas que mostra a tensão da tomada de decisões numa sala de situação durante uma crise.

Mas qual poderá ser o equivalente para crises mais lentas e para o trabalho normal do governo? Poderiam ser projetados locais físicos que apoiassem uma melhor tomada de decisões? Achamos que sim e que poderiam fornecer respostas para três questões sobrepostas:

● Primeiro, como reunir os indicadores-chave que os governos necessitam para orientar as decisões;

● Segundo, como melhor visualizá-los de forma que possam ser absorvidos e discutidos; e

● Terceiro, como utilizá-los para alimentar decisões que sejam verdadeiramente sintéticas.

Os padrões são familiares. A maior parte do trabalho do governo acontece em salas de reuniões bastante desalmadas, com grupos sentados ao redor de uma mesa. A maior parte é enquadrada por documentos em prosa que apresentam propostas, livros brancos, projetos de lei e assim por diante. E a maioria utiliza sistemas de relatórios e scorecards padrão, que fornecem feedback sobre o desempenho. Esses painéis, potencialmente uma ferramenta útil, são na maioria das vezes tão higienizados e abstraídos das questões do mundo real que pretendem representar que podem impedir a empatia e a apreciação das nuances (como nos lembrou Shannon Mattern, a palavra 'painel' originalmente referia-se a uma placa em carruagens projetada para protegê-las da lama – e ainda assim grande parte da tomada de decisões tem a ver com “sujar” as mãos com dados sujos e confusos).

Fazendo as coisas melhor

Portanto, nenhum desses padrões é realmente ideal. Os espaços de reunião não são particularmente propícios à criatividade ou ao envolvimento. A prosa linear costuma ser inadequada para lidar com realidades complexas. E os indicadores de desempenho são muitas vezes retirados do contexto e, por isso, são facilmente manipulados ou tornam-se enganosos. Entretanto, os rituais das reuniões governamentais, com a sua disposição formal dos assentos e dinâmicas de poder, protocolos escritos e não escritos que determinam “quem está na sala” (e quem não está) e cuja voz é importante, também não são concebidos para uma criação de sentido colectiva e eficaz ( e ignorar grande parte da ciência sobre como conduzir bem as reuniões ).

Muitos reconhecem as limitações dos modelos existentes que não funcionam bem para desafios como emissões líquidas zero, pobreza ou crescimento económico. Isto levou à ideia de conceber espaços que possam ajudar os decisores a pensar de forma mais abrangente, fornecendo os indicadores-chave – no sentido mais lato – dentro dos quais se situam os indicadores de desempenho e proporcionando um estímulo para debate e discussão.

Podemos imaginar isto como uma sala – como a sala de controlo das crises – mas com uma concepção diferente, mais moldada para crises, desafios e oportunidades de evolução mais lenta. Podemos inspirar-nos nos muitos tipos paralelos de salas utilizadas noutros campos – como as pontes e os tombadilhos dos navios; ou a cabine de comando ou cabine de comando de uma aeronave.

E talvez também possamos inspirar-nos nos “caminhos não percorridos” – como a sala de controlo do Projecto Cibersyn de Salvador Allende, que foi originalmente concebida para fornecer ciclos de feedback em tempo real entre a economia do “mundo real” e os decisores.

Quatro paredes para maior resistência

Para a elaboração de políticas, sugerimos que a sala possa utilizar as suas quatro paredes para incorporar as dimensões que são críticas para uma boa tomada de decisões, mas que muitas vezes estão ausentes ou desequilibradas:

● OS PADRÕES – O primeiro muro reuniria os padrões: quais são os principais factos e tendências dos quais os decisores precisam de estar conscientes, alguns sobre o ambiente externo, alguns sobre tendências, alguns capturando indicadores de desempenho para o próprio governo.

● O PROVADO – A segunda parede reuniria o que está comprovado (e comprovadamente problemático): reuniria as evidências concretas – intervenções com forte apoio, e também aquelas problemáticas que parecem promissoras mas não funcionam, com base no trabalho de Centros 'O que funciona', avaliações e mapas de evidências, revisões sistemáticas e sínteses de todos os tipos. Esses mapas de evidências também podem fazer uso cada vez mais de grandes modelos de linguagem treinados em pesquisas confiáveis.

● AS PROMESSAS – A terceira parede reuniria as ideias promissoras: inovações de todos os tipos que possam ser relevantes, sejam elas vindas de outros países, de outros setores, ou emergentes no mercado.

● O POSSÍVEL – Uma quarta parede capturaria o possível: imaginar onde poderá estar todo o sistema dentro de 10-20 anos, por outras palavras, qual é o contexto mais amplo para as ações tomadas agora.

Todas as quatro dimensões são relevantes para as decisões no presente. Um exemplo pode ser a micromobilidade, a disseminação de bicicletas e skates elétricos e alugáveis. A primeira parede reuniria as principais tendências, os impactos ambientais, as questões de segurança, a economia e os dados.

A segunda reuniria o que se sabe sobre como estes se enquadram em sistemas de transporte urbano mais amplos. A terceira poderia analisar novas formas de lidar com sistemas de pagamentos integrados ou como minimizar riscos. A quarta poderia retratar as perspectivas de uma adesão muito ampla à micromobilidade, juntamente com novas opções de transporte público, ciclismo e veículos autônomos.

Outros exemplos de tópicos poderiam incluir: abordar o crescimento das faltas escolares desde a pandemia; lidar com a interrupção do fornecimento de alimentos devido à guerra na Ucrânia; ou planear utilizações de IA em serviços públicos .

Na prática, estes quatro aspectos são as dimensões que qualquer bom ministro ou funcionário precisa ter em mente ao tomar decisões. Mas nem sempre estão reunidos e quase nunca de uma forma tão vívida como numa sala de controlo de crises. Na verdade, uma vantagem de ter uma sala deste tipo é que ela promoveria um diálogo entre equipas que no governo muitas vezes operam isoladamente: o pessoal de dados, estratégia e inteligência (padrões), os analistas e o pessoal de monitorização e avaliação (comprovado), o pessoal de inovação pessoas (promissoras) e as equipes de previsão (possíveis).

Tais salas ajudariam a libertar os governos das restrições das mesas e escritórios e das prisões da prosa.

O argumento para estas salas é que uma boa tomada de decisões exige que cada uma destas dimensões seja mantida na mente simultaneamente – antes de se proceder a julgamentos sintéticos. São justificados pelo que sabemos da ciência sobre como acontece o bom pensamento – que é ajudado por muitos tipos de visualização, por formas de brincar e ajustar os inputs. E sabemos que isso funciona ainda melhor se você puder interagir com os fatos e as opções como objetos; andando e sentando-se; interrogando opções; e recuando e vendo o quadro geral.

O que há em uma sala?

Tais salas ajudariam a libertar os governos das restrições das mesas e escritórios e das prisões da prosa. Eles combinariam as representações digitais e analógicas, mostrando padrões dinâmicos e, às vezes, modelos que podem ser ajustados e usados. O aprendizado de máquina poderia complementar a criação de sentido humano, ajudando a revelar padrões ocultos. Uma versão mais imersiva da sala poderia encorajar os participantes a ter uma experiência física dos dados e padrões que surgiram, de modo a explorar nuances e contradições de uma forma mais direta.

Entrevistas em vídeo (por exemplo, no caso da mobilidade, com trabalhadores cuja mobilidade foi impactada por bicicletas elétricas, mas também, por exemplo, makerspaces onde aspirantes a empreendedores hackeiam ou imprimem em 3D o seu caminho para o produto de mobilidade da próxima geração) poderiam ajudar a manter tomadores de decisão conectados com a realidade por trás dos números e das consequências de suas decisões.

Na verdade, uma extensão da sala dos 4Ps poderia levar à exploração de mecanismos para aproveitar a inteligência colectiva dos cidadãos em tempo real, seja como um recurso adicional ou como uma verificação da realidade. Mais uma vez, a infra-estrutura desenvolvida para a gestão de crises pode servir de inspiração: a plataforma indonésia de resposta a cheias Petabencana , por exemplo, foi concebida como um mecanismo distribuído de criação de sentido que ajuda a orientar as decisões das agências de resposta a catástrofes, explorando em tempo real o conhecimento hiperlocal dos cidadãos. . No Reino Unido, o Laboratório de Políticas experimentou recentemente o aproveitamento da inteligência colectiva para a regulamentação das pescas.

Dado que a atenção é o recurso mais escasso em qualquer sistema, uma parte crucial do processo de concepção de tais salas seria decidir quais são os padrões mais importantes, opções comprovadas e problemáticas, ideias e possibilidades promissoras. Os KPI seriam uma parte vital do seu trabalho – mas o ponto crucial é que os indicadores de desempenho são um subconjunto dos indicadores que importam, e o seu foco principal é a responsabilização (“Você cumpriu o que prometeu?”) em vez de fazer sentido. Portanto, devemos pensar neles como sendo KIs – indicadores-chave – com os KPIs como um subconjunto.

Quando implantar e quando não

Nossa opinião é que tais salas não deveriam ser permanentes. Devem ser criados para períodos de semanas ou meses, quando um problema está em curso – recebendo muita atenção dos decisores, quer se trate de crises imediatas ou de tomada de decisões sobre questões de longo prazo. Mas eles podem ter efeitos polinizadores mais duradouros. A experiência de trabalhar em uma sala 4P deverá, ao longo do tempo, formar equipes que sejam qualificadas não apenas na detecção e síntese de padrões (descritas aqui), mas também no trabalho com evidências contraditórias e imperfeitas, revelando inovações de ponta e apresentando argumentos convincentes para ajudar a moldar decisões. Esperemos que, mesmo após a dissolução das salas, os métodos e mentalidades continuem – pode-se imaginar que mesmo as reuniões diárias regulares a diferentes níveis do sector público poderiam beneficiar de uma “mentalidade” dos 4Ps. Com o tempo, os políticos também seriam treinados para se tornarem melhores sintetizadores.

Existem métodos complementares necessários para aproveitá-los ao máximo. Muitos experimentaram durante muitos anos diferentes tipos de mapas de sistemas que também podem ajudar a reunir estes indicadores de forma dinâmica – por exemplo, os recentes desenvolvidos pelo IPPO tentam mapear padrões causais, a força das evidências e quem tem o poder de influenciá-los.

O seu valor é alimentar os processos sintéticos, aqui descritos, e a sua utilização poderia ser uma boa forma de formar funcionários e políticos para se tornarem melhores sintetizadores. O principal resultado das salas 4P deverá ser novas opções que sejam compatíveis com os indicadores – que respondam aos factos; ajustar as evidências; aproveitar ao máximo as inovações; e alinhar-se com direções mais amplas de mudança. Com grande parte da narrativa da policrise e da incerteza deixando os decisores com uma sensação de desesperança e pressa para soluções rápidas, as salas funcionariam como um lembrete de que têm agência na geração de novas opções se estiverem dispostos a abraçar novas práticas.

O próximo passo é criar protótipos e descobrir o que é mais útil, para compreensão, negociação e decisão. Com o tempo, poderá ser óbvio que precisamos de ver, tocar e percorrer as nossas opções mais importantes, em vez de apenas ler sobre elas em parágrafos numerados.

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(Crédito da imagem: Unsplash)