** Este artigo foi escrito por Schuyler Miller, bolsista de gestão presidencial do Bureau de Assuntos Internacionais de Narcóticos e Polícia do Departamento de Estado dos EUA. **

Tanto no setor público quanto no privado, os profissionais costumam refletir sobre se estamos atingindo nossos objetivos. É amplamente aceito que aprender por meio da autoconsciência não é apenas uma forma de crescer pessoalmente, mas também um motivador fundamental para a eficácia profissional. Pesquisa sugere que melhora a tomada de decisões, a comunicação e a eficácia no local de trabalho. Se a autoconsciência é importante para o sucesso individual, será o mesmo para as organizações?

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[Pesquisa] existente (http://cup.columbia.edu/book/learn-or-die/9780231170246) indica que as instituições com uma forte cultura de aprendizagem - autoconsciência organizacional - tendem a ter um desempenho melhor. Essa cultura inclui práticas como análise, compartilhamento de conhecimento, treinamento e desenvolvimento e avaliação. Estudos descobriram que a cultura de aprendizagem de uma organização é o maior impulsionador de impacto. Por exemplo, os funcionários em organizações com uma forte cultura de aprendizagem são 37% mais produtivos, em média, do que seus colegas em organizações sem um forte aprendizado no local de trabalho.

Reconhecendo isso, o Congresso dos Estados Unidos aprovou várias leis destinadas a apoiar as culturas federais de aprendizagem, incluindo a [Lei de criação de políticas baseadas em evidências](https://www.congress.gov/bill/115th-congress/house-bill / 4174 / text), que exige que as agências federais desenvolvam evidências para apoiar a formulação de políticas. Meu escritório, o [U.S. Escritório de Assuntos Internacionais de Entorpecentes e Polícia do Departamento de Estado](https://www.state.gov/bureaus-offices/under-secretary-for-civilian-security-democracy-and-human-rights/bureau-of-international- casos de narcóticos e policiais /) (INL), fez com que a organização aprendesse uma prioridade estratégica.

** A Divisão de Design e Aprendizagem está promovendo uma cultura de aprendizagem ao se concentrar primeiro em nosso processo de design de programa **

O INL alavanca a diplomacia e mais de US $ 4 bilhões em assistência estrangeira para combater o crime, drogas ilegais e instabilidade no exterior. Em operação desde 1978, o bureau atualmente trabalha em mais de 90 países. Em 2018, o INL lançou um esforço para tornar o bureau uma organização estratégica, ágil e de aprendizagem. No âmbito desta iniciativa, o INL criou o Escritório de Gestão do Conhecimento para liderar os esforços do bureau para melhor compreender e promover o efeito dos nossos programas e esforços. Nossa jornada em direção a uma cultura de aprendizagem oferece lições para leitores apolíticos em um caminho semelhante, e a plataforma apolítica também apresenta uma oportunidade para aprendermos com os outros.

História de aprendizagem do INL

O Escritório de Gestão do Conhecimento não é o primeiro ou único esforço do INL em examinar a nós mesmos ou nossos resultados. Por exemplo, o Escritório de Programas do Hemisfério Ocidental do INL desenvolveu mais de 100 indicadores para rastrear as principais medidas estratégicas na região. O INL também compartilha práticas por meio de seu Grupo de Trabalho de Gestão de Desempenho e coleta dados sobre programas de crime organizado transnacional (TOC) sob a iniciativa do Presidente Trump'scounter-TOC (https://www.whitehouse.gov/presidential-actions/presidential-executive-order -forcing-federal-law-respect-transnational-criminal-organization-preventing-international-traffic /).

Nosso escritório está desenvolvendo essas iniciativas para ajudar o bureau a atingir seus objetivos de aprendizagem. Eu trabalho na nossa Divisão de Design e Aprendizagem (KM / DDL), que administra os processos de design, monitoramento e avaliação do programa do INL. Colegas em outras divisões do nosso Escritório de Gestão do Conhecimento fornecem orientação técnica sobre questões do setor de justiça criminal, educação continuada e treinamento para funcionários e parceiros.

KM / DDL está fomentando uma cultura de aprendizagem ao se concentrar primeiro no processo de design de nosso programa. Em outubro de 2019, o bureau adotou com base em evidências padrões do campo de avaliação para orientar como projetamos programas. Por exemplo, o padrão de relevância se concentra na identificação de necessidades significativas. Outra, plausibilidade, prioriza atividades que irão alcançar mudanças razoavelmente.

** Embora o INL tenha feito progressos notáveis, reconhecemos que tornar-se uma organização que aprende requer planejamento, recursos e mudança cultural **

KM / DDL treinou quase 500 funcionários e implementadores nos padrões em sessões de meio dia com 15-20 participantes em média. Os facilitadores de DDL orientaram os gerentes de programa ao longo do processo de design, incluindo a identificação do problema e, em seguida, a determinação de metas, objetivos e atividades alcançáveis que “somam” à mudança sistêmica e minimizam os danos.

A equipe do INL começou a não aplicar os padrões para selecionar projetos de 2020. À medida que aprendemos essa nova abordagem, nosso escritório está desenvolvendo ferramentas para ajudar a equipe a analisar o contexto de seu país e projetar intervenções informadas. Por exemplo, estamos refinando nosso processo de avaliação no país e criando produtos de conhecimento que sintetizam evidências e lições baseadas na experiência.

INL está aprendendo sobre a aprendizagem

Embora o INL tenha feito progressos notáveis, reconhecemos que tornar-se uma organização que aprende requer planejamento, recursos e mudança cultural. Como KM / DDL persegue nossas metas, identificamos alguns desafios-chave que o INL - e outras agências com objetivos semelhantes - podem enfrentar.

  1. ** Funções: ** É essencial identificar o design do programa correto e as funções de gerenciamento para a equipe e os parceiros e, assim, apoiar essas funções. Quais partes interessadas precisam estar envolvidas no projeto, monitoramento ou avaliação? Como podemos construir uma cultura de aprendizagem ampla abureau?
  2. ** Recursos: ** Funcionários muitas vezes enfrentam barreiras, como tempo limitado e recursos - eles projetam e supervisionam programas. Qual é a melhor forma de equipar a equipe com recursos acessíveis e processos eficientes para facilitar o design, monitoramento e avaliação do programa sistemático?
  3. ** Aprendizado real: ** Pode ser difícil fazer uma avaliação honesta do progresso e ajustar de acordo. Quais são as boas práticas para aprender com os sucessos e fracassos e comunicar os resultados a públicos como o Congresso, parceiros e cidadãos?

Nosso caminho a seguir

Para começar a abordar o desafio das funções, KM / DDLcontinua a fornecer nosso treinamento de design além da equipe doméstica da INL para a equipe de campo e implementadores de programa, ambos grupos de partes interessadas relevantes. Antes de treinar nossos parceiros interagências, a liderança do INL também conseguiu uma liderança da agência parceira para construir adesão. Além do treinamento, estamos promovendo a visão do INL sobre os papéis do programa, recomendando as práticas de aprendizagem, dedicando tempo ao planejamento do programa de workshopping e priorizando novas ferramentas para a equipe.

** Nosso quadro atual de sucesso tem três características: projetar e gerenciar programas metodicamente, procurar saber o que funciona e o que não funciona e aplicar honestamente o que aprendemos para melhorar os resultados **

Em resposta ao desafio de recursos, a KM / DDL está lançando ferramentas e produtos de conhecimento para equipar melhor os oficiais de programa para projetar e gerenciar programas de maneira eficaz e eficiente. À medida que fazemos isso, o INL está aprendendo a extrair lições de evidências e nossa experiência para informar os programas. Nossos produtos de conhecimento iniciais enfocam a corrupção policial e correções.

Para promover a aprendizagem real, ao mesmo tempo que refina funções e fornece recursos, o INL está estabelecendo um banco de dados de monitoramento para todo o escritório, orientação de monitoramento e avaliação (M&A) e práticas que recompensam o aprendizado com o sucesso e o fracasso. Isso se baseia em pesquisa que o programa de M&A, quando bem feito, pode aumentar o impacto. Esses dados nos ajudarão a projetar programas, conduzir gerenciamento adaptativo e comunicar nosso aprendizado mais rápido e melhor.

Então, o INL pode se tornar uma organização de aprendizagem mais autoconsciente? Nosso quadro atual de sucesso tem três características: iremos1) projetar e gerenciar metodicamente os programas, 2) procurar saber o que funciona e o que não funciona e 3) aplicar honestamente o que bem aprenderemos para melhorar os resultados. Os esforços do INL para construir um projeto de programa sistemático e monitoramento de trabalho em direção a este quadro. Ao fazermos isso, agradecemos a colaboração com governos que têm experiência para compartilhar. - Schuyler Miller

Schuyler Miller é bolsista de administração presidencial no Bureau de Assuntos Internacionais de Entorpecentes e Polícia do Departamento de Estado dos EUA. Ele atua na Divisão de Design e Aprendizagem do Office of Knowledge Management, onde apóia o design e a implementação do programa do bureau. Schuyler tem vários anos de experiência supervisionando programas de assistência externa e apoiando o envolvimento multilateral com foco em anticorrupção e democratização. Encontre-o em MillerSM@state.gov.

(Crédito da imagem: Unsplash)