Covid-19 está devolvendo os maus hábitos e as velhas maneiras de trabalhar

** Este artigo foi escrito por Victoria Camp, Gerente de Transformação do Governo Local de Galês - Comercial e Investimento. Este artigo também foi publicado pelo Center for Public Impact aqui e hospedado em seu [Coronavirus página de resposta](https://eur03.safelinks.protection.outlook.com/?url=https%3A%2F%2Fwww.centreforpublicimpact.org%2Fcoronavirus&data=02%7C01%7CPalaA%40cardiff.ac.uk%7C6052809612534cf0310f08d7e6c0acc0%7Cbdb74b3095684856bdbf06759778fcbc % 7C1% 7C0% 7C637231587521703029 & sdata = eehT% 2FzAoiblDptTXT9UBiIEh% 2FV307iCQHJ77wfNS% 2FQc% 3D & reservado = 0). **

Trabalhando na superfície de carvão da resposta da Covid-19, estou preocupado que nós, como servidores públicos, estejamos ficando complacentes.

Se não mostrarmos que existe uma maneira melhor de fazer as coisas no setor público, e demonstrarmos que isso não é bom apenas para o nosso bem-estar, mas também para o público em geral, corremos o risco de permitir que os maus hábitos voltem a se infiltrar.

A pandemia em curso está forçando alguns de nós a se apegar ou retornar aos velhos e maus hábitos, mas ao mesmo tempo nos mostra novas e melhores possibilidades no setor público. Equipes de todo o país estão conseguindo juntar as coisas em um ritmo que nunca teriam previsto quatro semanas atrás. É disso que o Serviço Público é capaz e, mais importante, é isso que pessoas dentro desses serviços são capazes quando livres de processos desatualizados e culturas organizacionais deficientes.

As últimas semanas de minha carreira de quase uma década no setor público foram incríveis e terríveis na mesma medida. Estou começando a ver alguns hábitos pobres e arraigados da velha maneira de reagir quando não deveriam mais ter lugar durante e após esta pandemia. Meu palpite é que não sou o único a me sentir assim.

Mudança épica e transformadora

Sou um profissional comprometido com a mudança, tendo passado toda a minha carreira em um ambiente baseado em projetos focado na entrega no País de Gales e na Inglaterra. Como um agente de mudança, quero colocar algo “lá fora” para que outros leiam, para inspirar as pessoas a aceitarem essa experiência pelo que ela é - uma oportunidade incrível de mudança durante circunstâncias realmente infelizes.

Sim, existem consequências negativas e terríveis muito além do nosso controle, mas o que temos controle são mudanças positivas que podemos começar a fazer hoje e no futuro, para nos tornar mais resilientes e responsivos em crises futuras, que são inevitáveis.

Estamos vivendo uma mudança de escala épica e transformadora. Algumas organizações estão gerenciando. Alguns não são. E agora, mais do que nunca, acredito que a diferença é um único fator - a cultura.

** Muitas mudanças positivas ocorreram na semana passada, mas para refletir e aprender genuinamente, precisamos examinar o que é bom e o que é ruim; Precisamos nos concentrar em uma avaliação transparente e erradicar a culpa, para que as pessoas se sintam psicologicamente seguras para avaliar e se manifestar. **

À medida que as chamas da crise repentina diminuem - a produtividade diminui, a personalidade e as práticas de Teflon começam a voltar, e o interminável CC'ing está lentamente começando de novo. Algumas semanas atrás, eu era confiável e autorizado a projetar e implementar um processo que afetava um grande número de clientes e equipes em meio à crise, com poucas aprovações necessárias. Em contraste, apenas alguns dias atrás, eu tive que incluir quatro níveis de gestão em um processo de tomada de decisão, que já havia sido revisado por todos os altos executivos da organização. Chega um ponto em que o valor que cada camada de aprovação agrega e os atrasos resultantes se tornam confusos, questionáveis e potencialmente destrutivos.

Parte desse creep precisa parar. Precisamos interrogar criticamente para compreender e comparar o valor agregado e os "riscos" subjacentes dos exemplos acima (rápido e o início da desaceleração) para que não caiamos desnecessariamente no status quo de atrasos de mais de 4 meses para aprovações .

Como servidores públicos, esta é a nossa oportunidade - precisamos ser críticos sobre o que “velho” recorremos a fazer e permanecer abertos a maneiras novas, melhores e mais impactantes de agregar valor ao público e construir os andaimes necessários para levá-los adiante. Precisamos ter um acerto de contas - a diferença agora é uma plataforma em chamas ou um trust ou ambos?

Cultivando uma cultura de preparação

As organizações que fomentaram uma cultura de agilidade e flexibilidade estão prosperando agora. Aqueles que não o fizeram estão lutando nos bastidores de uma forma caótica e terrível com funcionários indiferentes e irritados.

Para aprender globalmente, se adaptar e se preparar para a próxima crise inevitável (aprendemos de forma tangível que não somos imunes), precisamos ser honestos e transparentes sobre o que está fazendo a diferença dentro dessas organizações.

** As últimas semanas de minha carreira de quase uma década no setor público foram incríveis e terríveis na mesma medida. **

Muitas mudanças positivas ocorreram na semana passada, mas para refletir e aprender genuinamente, precisamos examinar o que é bom e o que é ruim; Precisamos nos concentrar em uma avaliação transparente e em erradicar a culpa, para que as pessoas se sintam psicologicamente seguras para avaliar e falar.

E a triste verdade é que também houve coisas que eram menos do que grandes que precisam ser debatidas e eliminadas. Infelizmente, a cultura dentro de muitas organizações do setor público é aquela que não permitiu que os trabalhadores fizessem a transição para o trabalho doméstico tão bem quanto outras organizações, que investiram tanto financeira quanto culturalmente para permitir um trabalho realmente ágil na última década. A falta de investimento em infraestrutura básica de TI para dar suporte à equipe antes da Covid-19, bem como as ideias tradicionais sobre a necessidade de ver o “trabalho” para acreditar que isso deixou alguns locais de trabalho engatinhando para o trabalho remoto e ainda lutando para se manter à tona.

A Covid-19 está desafiando as práticas incorporadas de muitos órgãos públicos. Por exemplo, ter uma política de trabalho ágil e, ao mesmo tempo, exigir aprovação por meio de casos de negócios para equipamentos de trabalho remoto de baixo custo; agora, as portas se abriram para que as pessoas comprassem o que era necessário sem ter que fazer o caso - isso é uma plataforma de queima ou confiança? E, de forma mais crítica, como nós, servidores públicos, agora demonstramos aos líderes, e ao público, que a confiança não foi abusada para uma transição completa de processos e procedimentos desnecessários?

Também chegará um momento em que precisaremos desafiar os líderes públicos que aboliram suas políticas ágeis durante a Covid-19 e buscaram aprovação para manter o trabalho em seus escritórios. Alguns eram necessários e classificados como “trabalhos-chave”, mas muitos funcionários públicos continuam indo para escritórios fazendo trabalhos que são perfeitamente capazes de fazer em casa.

Algumas organizações não eram robustas, preparadas ou resilientes, mas são ou se tornaram serviços essenciais. Quem vai “pagar” as consequências dessa omissão / negligência, especialmente nos casos em que as pessoas ainda são forçadas a ir ao escritório para trabalhos que poderiam fazer em casa? Funcionários públicos, suas famílias e o público que está em casa para proteger o NHS. Esses casos precisam ser registrados e apresentados sem culpa, mas para que possamos ser mais robustos, resilientes e preparados no futuro.

O que você pode fazer?

Uma coisa que você pode fazer é servir de trampolim para você e para os outros. Iniciativas de compartilhamento surgiram em comunidades e em todo o mundo. A What's the Pont post que cativou muitos exigem que implantemos inovadores e aprendizes como “observadores” para captar aprendizados e novas práticas.

Para tornar esse apelo à ação mais tangível, dividi minha “observação” nas cinco categorias a seguir - mudar, entender, imaginar e sustentar e criar um ciclo de aprendizado para ajudar a mim mesmo e aos outros a agirem depois de terminar este artigo.

Covid-19 Ciclo de aprendizado contínuo

Para fazer com que os seguintes pontos de aprendizagem se fixem e atuem coletivamente sobre eles, achei que uma estrutura mais visual poderia ser útil.

Todos nós fomos empurrados pessoal e profissionalmente para situações complexas, incertas e emergentes. Um ciclo de aprendizado incentiva as pessoas a refletir, iterar e perguntar por quê. Os loops se concentram em capturar o que você sabe agora para informar o que fará no futuro. Imagine o que poderíamos capturar, alcançar e trampolim se apenas um trabalhador de todo o Reino Unido (e até mesmo do seu contexto internacional) se comprometesse a fazer um loop inclinado a cada semana ou duas semanas?

Aqui está um modelo e [aqui está um exemplo](https: //ia601505.us.archive.org/17/items/covid-19-learning-loop/COVID%2019%20Learning%20Loop%20EG.pdf) de um ciclo de aprendizagem.

** 1 . Mudar**

Você fez alterações em sua função recentemente? Você melhorou seu processo de alguma forma como resultado da Covid-19? Pergunte a si mesmo o que realmente foi diferente nas últimas duas semanas - algum gerente deu permissão a você? Se sim, por quê? Você tomou mais decisões? Você teve menos tempo para consultar, envolver, informar porque o parto era a prioridade?

** 2 . Compreendo**

Por que você foi capaz de fazer isso?

Por que é uma palavra de três letras, com implicações profundas que devem ser perguntadas repetidamente. Talvez tente fazer o famoso 5 ou 9 exercício do porquê para trabalhar com isso ou algo como [O quê, então o quê, agora o quê](http: / /www.liberatingstructures.com/9-what-so-what-now-what-w/) para refletir, compreender e agir.

Precisamos nos capacitar e aos que estão ao nosso redor. Precisamos construir sistemas de confiança agora e no futuro; culturas nas quais dizemos com segurança que aqueles ao nosso redor agiram de acordo com os melhores interesses de sua organização e são confiáveis para fazê-lo todos os dias que acordam para trabalhar. Para construir um caso forte, precisamos capturar onde as pessoas foram confiáveis e prevaleceram, por que elas foram confiáveis e por que a confiança fez a diferença. Confie nas melhores intenções das pessoas, todos, todos os dias trazendo o seu melhor.


Nunca se deixe envolver pelo ruído organizacional que normalmente proíbe a transformação e mudança. O momento é agora, se você acredita que as coisas podem ser melhores, agora é a hora de falar. Lembre-se, se sua voz for ouvida e respeitada - você está no lugar certo; se não, algumas perguntas mais profundas precisam ser feitas.

Se a sua organização valoriza a hierarquia e os estilos de gestão “heróicos para a conquista da glória”, esta é a terra fértil certa sobre a qual você pode construir uma mudança duradoura? Se sua resposta for não, registre o motivo e busque suporte externo.

** 3 . Imagine**

Você pode imaginar um setor público do Reino Unido onde mudança, agilidade e confiança são a norma? Essa prática já existe nos bolsos, e eu tenho feito parte dela. Eu senti a diferença das organizações com foco na entrega, onde a agilidade genuína é adotada e os clientes são o foco.

Veja a resposta do Conselho da cidade de Essex à Covid 19 - enquanto muitas organizações montaram metade dos processos em formas desconexas, seja para ser o primeiro (ou porque estratégico a resposta não é tão comum quanto a abordagem "tiro agora, pergunte mais tarde", eles demoraram, entregaram um site com todas as informações relevantes, captura de dados e forneceram uma resposta colaborativa, digital e estratégica.

** O que o setor público tradicionalmente define como fracasso tem se disseminado nas últimas semanas. **

A Bristol Energy é uma empresa criada para lidar com questões de emergência climática e criar produção e fornecimento local de energia. Eles agora estão movendo isso para o próximo nível com o City Leap - fazendo parceria com o setor privado para fornecer mudanças significativas e duradouras com chances reais de alcançar carbono compromissos. É inspirador.

Essas culturas organizacionais capacitam seus trabalhadores; eles não são mais arriscados ou inseguros. Em vez disso - eles têm estruturas de governança robustas em vigor, dominam como capacitar e confiar na equipe para tomar decisões rápidas e sensatas e dar-lhes espaço, sistemas e recursos para a equipe fazer isso. Nessas organizações, a cultura possibilita o erro; na verdade, ela o incentiva porque é uma organização que aprende em crescimento. Quando você aborda seu gerente com um “fracasso”, vocês se sentam e aprendem juntos e tentam novamente.

Nas últimas semanas, se sua organização respondeu bem à crise, como tem sido gasto seu tempo de trabalho? Você já tomou mais decisões, sentiu, apesar do medo e do pânico que se sobrepunham, um pouco mais engajado? Por que você acha que pode ter sido? Se, como eu, você convida a desafios, mudanças, ritmo e crescimento, as últimas semanas foram estimulantes, mas, ao contrário do seu trabalho diário. Como você pode traduzir o que fez recentemente em mudanças duradouras nas políticas ou nas comunicações?

** 4. Fracasso**

O que o setor público tradicionalmente definiria como falha tornou-se comum nas últimas semanas. Observe o número de anúncios públicos e protocolos que foram revertidos no espaço de alguns dias. Mas, ao mesmo tempo, o comportamento anteriormente “arriscado” está sendo permitido. Os fornecedores estão sendo pagos diariamente, os funcionários estão comprando equipamentos ágeis que vêm solicitando há meses, as decisões foram tomadas no ritmo e no nível certo na organização, os serviços de resíduos estão sendo reprojetados em semanas, não meses, e testados como serviços de protótipo, pedindo a compreensão do público.

O público e o setor público abraçaram as deficiências porque podem finalmente compreender de forma tangível a incerteza e a complexidade que o setor público sempre enfrenta (embora Covid-19 torne as coisas mais complexas e caóticas). A confiança aumentou em tempos sem precedentes e precisamos mantê-la. Atualmente, há um entendimento empático de que o que deu errado não foi falha, foi iterativo e adaptável - aprenda, melhore e aprimore com novas informações. Isso precisa se tornar o status quo, nosso novo Contrato Social com o público, durante e após a crise.

** As organizações Springboard verão essas mudanças imprevistas como uma oportunidade excepcional e única para criar mudanças generalizadas em um curto espaço de tempo. **

Comunicação, transparência e humildade são fundamentais. Projetos e sistemas não falharam - eles apenas foram lançados em uma fase alfa e projetados pelo usuário. O resultado final? Envolvimento TOTAL de equipes com processo, produção e projeto, juntamente com responsabilidade e sistemas robustos. Anteriormente, atuamos em culturas que perpetuaram a noção de que isso era inimaginável. Estávamos nos segurando e culpando o medo do fracasso porque estávamos confortáveis.

Minha organização projetou um processo de resposta da comunidade. Nossa oferta mudou todos os dias durante os primeiros 10 dias até que acertássemos o processo. Não foi errado, não falhou, apenas capturamos mais dados e conhecimento e fomos capazes de atualizar e alterar rapidamente o processo. Tenho ficado maravilhado e inspirado por colegas em toda a minha organização, demonstrando uma atitude positiva e sendo apoiados por uma boa administração e liderança, mesmo que as ideias originais precisassem de refinamento.

Isso é o que o setor privado já faz e finalmente tivemos a oportunidade de demonstrar que esse tipo de teste pode e funciona no setor público. Mostramos que “fracasso” era realmente aprender; esse processo / implementação de política não precisa de meses de consulta, "envolvimento" e polimento (à maneira antiga). Em vez disso, precisamos apenas de confiança e humildade sobre o que sabemos e o reconhecimento de que, por meio da comunicação honesta com o público, eles aceitarão que as coisas nem sempre saem conforme o planejado.

** 5 . Sustente o novo **

Com confiança, um propósito comum e um senso agudo de urgência, vimos que é possível criar e implementar processos, sistemas e políticas que sejam legais, compatíveis e atendam a todas as diretrizes regulatórias com rapidez. Junte-se a mim e a outros movimentos, registrando essas novas respostas e inovações de políticas na [Call for Innovative Covid-19 Responses](https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfULs_GeAUZbhTVaDwfChDVLhC7L_yae2Ko3_7j294xrqTLyg7&cform7c&c Form7_cid_e12c17e12c17e12c17e_cid_e12c17 = 45d5ce7ef0) ou o Government Response Tracker.

As coisas foram feitas rapidamente porque não houve outra escolha, a personalidade e a polarização da política foram irrelevantes e devem continuar a sê-lo quando da tomada de decisões voltadas para resultados públicos. No setor privado, os acionistas decidem a direção da viagem, mas a implementação fica por conta da administração e da equipe executiva - eles tomam as decisões do dia a dia sabendo que o fazem com o apoio e a confiança dos acionistas.

Esta é uma via de mão dupla. Os acionistas sabem que os diretores e a administração estão agindo no melhor interesse dos acionistas e da empresa. Nosso público precisa ganhar e manter os níveis de confiança que atualmente colocamos nos funcionários públicos e funcionários eleitos, para que possamos continuar a tomar decisões informadas rapidamente nos níveis certos dentro da organização. A confiança nos capacita e nos fortalece. A responsabilidade pública não é criada tendo todas as decisões apresentadas ao público. Em vez disso, trata-se de ter um processo de tomada de decisão transparente com prestação de contas e responsabilidade em todos os níveis, criado por todos trabalhando para um objetivo comum.

** Em breve veremos quais culturas organizacionais em tempos de crise foram organizações trampolins e quais estavam apenas sobrevivendo. **

Com a tomada de decisões, finalmente nos sentimos encorajados a abandonar a forma tradicional de tomada de decisão por comitê que atrasa um resultado para equipes menores e mais ágeis que entregam com qualidade no ritmo e passam para a próxima edição. Está funcionando. Rebeldes incorporados, [Joost Minnaar](https://www.google.com/search?sxsrf=ALeKk02kP1ZZuAo7vqlCyIe7G9XeTGqvtg:1587471644730&q=Joost+Minnaar&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LVT9c3NMwyT4rPMU2vUIJw05My0szNsnK1ZLKTrfST8vOz9cuLMktKUvPiy_OLsq0SS0sy8osWsfJ65ecXlyj4ZublJSYW7WBlBADizdnWUQAAAA&sa=X&ved= 2ahUKEwjGlebbwPnoAhXkQUEAHWMJB0sQmxMoATAYegQICxAD & sxsrf = ALeKk02kP1ZZuAo7vqlCyIe7G9XeTGqvtg: 1587471644730) e Pim de Morree são grandes defensores desta forma de trabalhar. Em nossa equipe, no espaço de 48 horas, tínhamos dedicado um proprietário de processo, um campeão de dados, líder de comunicação, contato de suporte voluntário e processos e formas de trabalho projetados para cada uma dessas funções. Cada função era apoiada por uma equipe de funcionários que estava envolvida e comunicada sobre o que era importante para sua função, mas também se manteve atualizada sobre as mudanças estratégicas.

Mas a realidade é que, até que a liderança esteja a bordo, a mudança sustentável fica comprometida. Para obter seu compromisso fundamental, precisamos construir evidências, impulso e massas críticas de pessoas dedicadas a proteger e cultivar novas formas de trabalho que são melhores do que as antigas. Também precisamos capturar as etapas positivas que os líderes estão realizando para permitir que suas equipes documentem como apoiaram a mudança, os atos que demonstraram confiança e os efeitos dessa confiança e se / como a cobertura foi fornecida. É aí que os loops de aprendizagem, os parceiros e a gravação entram continuamente.

Junte-se a mim, seja um trampolim

Em breve veremos quais culturas organizacionais em tempos de crise foram organizações trampolins e quais estavam apenas sobrevivendo.

Quando chegar o verão, essas organizações verão os últimos meses como algo com que tiveram que “lidar”, “passar”, como uma forte neve, enchente ou as Olimpíadas à sua porta. Seus funcionários provavelmente estão sobrecarregados, estressados, ansiosos, sofrendo de forma isolada e podem pedir demissão assim que puderem. Esses são provavelmente os tipos de organizações do setor público que não investem em seus funcionários há incontáveis anos - nenhum treinamento, nenhum pagamento de bônus, nenhuma gestão de desempenho adequada - não apenas o pau, a cenoura também. Isso tem que acabar.

As organizações Springboard verão essas mudanças imprevistas como uma oportunidade excepcional e única para criar mudanças generalizadas em um curto espaço de tempo. Mudanças que podem melhorar a vida de milhões de pessoas que interagem diariamente com o setor público. Se você pode pagar aos fornecedores diariamente agora, faça isso o tempo todo. Se você pode executar um serviço mais enxuto e mais eficiente, faça isso o tempo todo. Se sua prática não existia antes, mas agora chegou, mantenha-a. Não deixe a lógica do passado retornar.

Você pode participar disso - refletir, gravar e compartilhar. Imagine o que poderíamos capturar e alcançar se apenas um trabalhador em todo o Reino Unido (ou em seu país de origem, se você não for do Reino Unido) se comprometesse a fazer esse ciclo inclinado a cada semana ou duas semanas. Encontre um parceiro de aprendizagem, alguém que queira apoiá-lo para entender o caos ao seu redor e cobrá-lo.

Se desejar um modelo, verifique isto consulte um exemplo preenchido aqui, e fique à vontade para envie-o de volta para [Alexis Pala](mailto: palaa@cardiff.ac.uk), um pesquisador da Y Lab que me ajudou a cristalizar meu pensamento sobre este tópico, ou encontrar outro parceiro de aprendizagem / reflexão. Collaborate CIC tem uma estrutura de aprendizagem e suporte também.

Renove suas chamas, as coisas podem ser muito melhores. Use as novas oportunidades como trampolim e comece a refletir, se recuperar e construir. Inovação e transformação são tarefas de todos. E para aqueles de nós (como eu) que estão empregados para criar mudanças - encoraje líderes de equipe, gerentes e aqueles ao seu redor a defender o admirável mundo novo em que podem embarcar. — Victoria Camp

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(Crédito da imagem: Life of Pix)