Trecho do livro: Crianças desacompanhadas em San Antonio

Este artigo é um trecho preparado para o Apolitical de 'Persuasive: 40 Lessons in Communicating for the Common Good', escrito por Marrianne McMullen.

Em Persuasive: 40 Lessons in Communicating for the Common Good , Marrianne McMullen extrai lições úteis de sua carreira no governo, organizações sem fins lucrativos e jornalismo, fechando cada um dos 40 capítulos com uma lição. Neste trecho preparado para Apolitical, ela descreve os desafios de comunicação ao gerenciar um número sem precedentes de crianças desacompanhadas que chegaram aos EUA em 2012 e 2014.

A sala de blocos de concreto era grande e sem janelas. Longas mesas dobráveis formavam um U em torno de três lados. Em cada uma das mais de uma dúzia dessas mesas, uma assistente social estava montando um computador, organizando pilhas de arquivos. Alguns tinham tigelas de doces. Eles estavam se preparando para um dia de atendimento direto ao cliente para crianças migrantes que entraram no país desacompanhadas de adultos.

Era um novo uso para este espaço. Estávamos na Base Aérea Conjunta de Lackland, nos arredores de San Antonio, uma base extensa que era uma cidade fortemente protegida por si só. Era verão de 2014, e o Departamento de Defesa dos EUA (DOD) tinha sido chamado para permitir que o HHS usasse suas instalações para abrigar crianças desacompanhadas que vinham pela fronteira sul. Em julho, tínhamos 1.000 crianças lá.

Esses jovens, a maioria entre 12 e 18 anos, viajaram milhares de quilômetros para chegar aqui, e a maioria suportou sofrimento e traumas insondáveis em suas longas jornadas, constantemente evitando autoridades até entrarem nos Estados Unidos, momento em que se entregariam à Patrulha da Fronteira. O programa do HHS responsável por cuidar deles depois que foram transferidos da Patrulha da Fronteira trabalhou na obscuridade por anos, tanto que manteve um nome impolítico: o programa Unaccompanied Alien Children (UAC).

Em um ano típico, cerca de 7.000 menores entraram nos Estados Unidos sem um dos pais ou responsável legal. O programa UAC foi encarregado de fornecer-lhes moradia, assistência médica, roupas, alimentação, educação e outros serviços, enquanto assistentes sociais combinavam as crianças e adolescentes com familiares ou amigos que pudessem ficar com a custódia deles. Uma pequena porcentagem acabou em um orfanato.

Aqueles com nomeações em administrações presidenciais não são observadores de eventos. Nós somos moldadores de eventos. Isso tem que ser transmitido, sempre. Qualquer coisa menos que isso pode minar a confiança pública.

O último ano do primeiro mandato de Barack Obama, 2012, não foi típico. Naquela primavera, a população mensal de crianças desacompanhadas que cruzavam a fronteira triplicou. Estávamos desesperados por novos leitos, enquanto protestos públicos saudavam cada tentativa de abrir novos abrigos. Quando olhamos para faculdades ou hospitais fechados, por exemplo, fomos recebidos com protestos contra a ideia de que qualquer cidade se tornaria um asilo para "estrangeiros ilegais", mesmo que fossem crianças. À medida que o número de jovens que cruzavam a fronteira aumentava e rumores se espalhavam sobre para onde eles estavam indo, os manifestantes até se deitavam na frente de ônibus escolares que estavam cheios de crianças locais. Com milhares de crianças em nossas mãos, não havia tempo para fazer um processo gradual de persuasão, cortejando as comunidades para abrigar essas crianças. Nem havia tempo para grandes reformas de edifícios. Centenas de leitos eram necessários imediatamente.

Melissa Jacks, então chefe de gabinete da Administração para Crianças e Famílias, criou uma planilha detalhada de todos os lugares possíveis onde poderíamos adicionar leitos, principalmente por meio de contratantes federais existentes expandindo seus serviços. Dada a taxa de admissão e recolocação, sabíamos que precisávamos de pelo menos mais 800 leitos.

Enquanto estávamos procurando por colocações permanentes, recebemos uma ligação do New York Times sobre as controversas instalações temporárias. O repórter, Manny Fernandez, disse que outras pessoas que ele entrevistou lhe disseram que não estávamos tomando cuidado suficiente para garantir colocações seguras onde as crianças receberiam todos os serviços e direitos descritos por lei.

Melissa e eu estávamos olhando a planilha no meu escritório quando Manny ligou. Coloquei-o em espera enquanto fazíamos algumas contas rápidas sobre quantas camas a mais poderíamos adicionar com todos os locais que tínhamos garantido. Somavam 851 camas permanentes que poderíamos dizer com segurança que seríamos capazes de trazer. Peguei o telefone novamente e disse: "Temos 851 camas permanentes e licenciadas entrando em operação entre agora e junho". Além disso, eu disse que fecharíamos todas as instalações temporárias durante o verão. Estávamos apostando na repetição de um padrão semelhante em todos os anos anteriores: que o fluxo de crianças desacompanhadas atingia o pico na primavera e diminuía consideravelmente no verão.

Esses comentários não foram esclarecidos com antecedência quando falei com o repórter. E durante o governo Obama, cada declaração foi esclarecida — com muita frequência por pessoas não qualificadas para fazer o julgamento. Mas às vezes relações efetivas com a mídia exigem que você se arrisque. Neste caso, me senti compelido a entregar uma mensagem clara de "nós conseguimos". Aqueles com nomeações em administrações presidenciais não são observadores de eventos. Somos moldadores de eventos. Isso tem que ser transmitido, sempre. Qualquer coisa menos que isso pode minar a confiança pública.

A história foi publicada poucas horas depois de termos conversado. Sem minha citação dizendo o que estávamos planejando fazer, a peça teria sido apenas uma crítica à forma como a administração lidou com a crise. O New York Times nos pressionou a declarar uma solução detalhada — 851 novos leitos licenciados — e, ao fazer isso, comprometemos a agência a fazer isso acontecer. A mídia, neste caso, agiu genuinamente como "o quarto poder".

Os fatores de pressão para a imigração — violência e pobreza na América Central — aumentaram exponencialmente em apenas dois anos, levando a novos números recordes de jovens desacompanhados cruzando a fronteira em 2014. Mais uma vez, precisávamos pedir apoio ao Departamento de Defesa.

Todos nós aprendemos muito trabalhando juntos em 2012. Os assuntos públicos militares são bem equipados e capazes. Em nossa primeira reunião, a equipe de assuntos públicos do DOD se irritou com o termo estrangeiro no nome do programa. Imediatamente abandonamos o nome, que usamos porque estava na legislação que autorizava o programa, e o chamamos apenas de programa de Crianças Desacompanhadas. (O exército não é onde se esperaria orientação sobre sensibilidade cultural na linguagem, mas lá estava.) Em 2012, o desconforto que o DOD tinha sobre desempenhar esse papel de abrigo era tão profundo que em uma das primeiras teleconferências havia nada menos que quatro generais na linha. Eles desafiaram, discutiram e deixaram seus sentimentos conhecidos, mas no final do dia havia uma pergunta: qual é a missão? Uma vez que a missão foi decidida e esclarecida, a discussão acabou e todos começaram a trabalhar. Era um aspecto da cultura militar que eu apreciava imensamente.

Quando retornamos ao DOD em 2014, no entanto, eles tinham aprendido o suficiente em 2012 para querer refinar suas regras de engajamento. Não havia como lutar a última guerra. Desta vez, eles insistiram em um Memorando de Entendimento. Uma das muitas condições neste MOU era que uma pessoa de comunicação do HHS estivesse no local o tempo todo para gerenciar as demandas de relações externas e de mídia. Minha equipe e eu, e alguns outros funcionários de comunicação de outras agências do HHS, nos revezamos em rodízios de uma a duas semanas em San Antonio.

Nosso escritório de comunicações também aprendeu algumas coisas em 2012. O Escritório de Reassentamento de Refugiados sempre foi rigoroso quanto à segurança e privacidade em suas instalações. "As crianças não são animais em um zoológico", eles diziam, apoiando suas proibições de qualquer mídia em abrigos. Mas essa abordagem funcionou contra a construção de confiança nos serviços que estávamos fornecendo. Nós convencemos o ORR a fazer alguns acordos. Primeiro, quando o abrigo foi montado e antes das crianças serem colocadas lá, permitimos que jornalistas visitassem as instalações na Base Aérea de Lackland. Eles viram os beliches, a clínica médica, a área de jantar, as salas de aula, as áreas de recreação. Eles foram orientados sobre os procedimentos de admissão e como era um dia típico para um jovem.

Embora não tivessem permissão para trazer câmeras ou gravar ou filmar, tiramos uma ampla gama de fotos de qualidade e demos a todos acesso. Depois que as crianças chegaram, filmamos B-roll e tiramos mais fotos, garantindo que nenhuma criança fosse identificável, e disponibilizamos tudo isso para a mídia. As fotos também incluíam arte produzida pelas crianças que elas penduravam em suas camas, muitas vezes refletindo cenas de seus países de origem.

A mídia usou cada pedaço do que fornecemos e ficou grata. Eles tinham material colateral para suas reportagens, e fomos capazes de entregar uma mensagem visual clara sobre a qualidade das condições no abrigo.

Outra grande mudança entre 2012 e 2014 foi trabalhar com a Federal Emergency Management Administration (FEMA). Ela havia criado um Joint Information Center (JIC) para coordenar atividades entre o HHS, o DOD, a FEMA, a Casa Branca e qualquer outra agência ou equipe federal que pudesse tocar na emergência imigratória.

A equipe da FEMA que comandou o esforço tinha autoridade para exigir decisões imediatas de qualquer um. Após anos de resistência passiva da Casa Branca e do HHS que eu não tinha poder para conter, foi um prazer estar na sala com alguém com autoridade para obrigar a ação. "O que você quer dizer com a Casa Branca ainda não respondeu", lembro-me de um comandante da FEMA perguntando apenas uma hora após a Casa Branca ter sido contatada. Ele imediatamente subiu na cadeia da Casa Branca e obteve a autorização de que precisávamos para seguir em frente com uma decisão.

O DOD não foi a única agência comprometida em não lutar na última guerra. A oficina de comunicação da FEMA aprendeu muito com o furacão Katrina em 2005. O pessoal da FEMA assistiu enquanto os membros da Guarda Costeira eram aclamados como heróis, enquanto a FEMA era retratada como desajeitada e atolada em burocracia. Ambas as agências tinham missões claras e equipe dedicada, mas tinham práticas de comunicação muito diferentes. Especificamente: todos que estavam na Guarda Costeira estavam autorizados a falar com a mídia a qualquer momento. A única ressalva é que eles só podiam falar sobre seu próprio trabalho — nada sobre políticas, política ou decisões de toda a agência. Qual era a responsabilidade deles? Eles estavam tendo problemas para obter ou transportar os materiais de que precisavam? Quantas horas eles trabalharam naquele dia? Se fosse dentro do contexto de suas funções atribuídas, eles poderiam falar sobre isso. Isso significava que os jornalistas não apenas tinham uma boa cor para suas histórias, mas também passaram a respeitar a equipe individual da Guarda Costeira, e isso transparecia em suas histórias.

Enquanto isso, a equipe da FEMA vivia com restrições mais comuns no governo federal — que apenas algumas pessoas eram autorizadas a falar com a mídia e mesmo elas só podiam usar pontos de discussão liberados. Após o Katrina, a FEMA mudou sua política, autorizando todos os funcionários a falar com a mídia a qualquer momento sobre seus próprios trabalhos. O treinamento de mídia para todos os funcionários se tornou uma parte rotineira da orientação e do desenvolvimento profissional contínuo. Imagine o que isso poderia fazer pela imagem do governo federal se isso fosse uma prática generalizada.

De volta à Base Aérea de Lackland, na sala de blocos de concreto, os jovens se reuniam um de cada vez ou em pequenos grupos em cada mesa enquanto outros esperavam sua vez. Era o trabalho do assistente social ajudar os jovens a identificar um membro da família ou amigo elegível nos Estados Unidos que pudesse vir buscá-los, levando-os sob sua custódia enquanto o jovem aguardava uma audiência de asilo. Os jovens vasculhavam as páginas do Facebook com assistentes sociais, procurando por seu pessoal. Alguns estavam prontos com nomes e números de telefone imediatamente.

Uma por uma, as conexões foram feitas. Periodicamente, uma interação alegremente alta pontuava o ambiente tipicamente sombrio. Uma criança encontrava uma abuela; um pai encontrava seu filho. E eles logo estariam a caminho para buscar a criança. Os jovens sairiam com datas de julgamento antecipadas. Eles ainda não eram legais, mas estavam seguros. E, eles esperavam, a caminho de uma nova vida.

Lição aprendida

A equipe de comunicações precisa ser capaz de liderar. Às vezes, decisões precisam ser tomadas no momento, sem permissão, para garantir uma imagem pública positiva e precisa para um programa ou uma organização.

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(Crédito da imagem: Unsplash)