Trecho do livro: Resultados: indo além da política para realizar um trabalho importante

Este é um trecho de ' Results: Getting Beyond Politics to Get Important Work Done ' do ex-governador de Massachusetts, Charlie Baker (republicano), agora presidente da NCAA e Steve Kadish, (democrata) ex-chefe de gabinete, subsecretário de saúde e serviços humanos de Massachusetts , e pesquisador sênior da Kennedy School of Government de Harvard.

O que torna o setor público diferente

Nos anos em que trabalhamos juntos, Steve e eu desenvolvemos uma metodologia para passar da identificação de problemas à obtenção de resultados — uma metodologia que surgiu de nossas experiências no governo e foi moldada por nossas experiências no setor privado. Foi uma abordagem nascida da necessidade, porque havia manuais limitados e menos orientação prática para ir do conceito à entrega no setor público.

No governo, o foco principal está na política, nas vitórias legislativas e nos dólares orçamentários. Acreditamos que, por mais essenciais que sejam o orçamento e a elaboração de leis, eles são apenas uma parte do que faz o governo funcionar. Nossa abordagem se concentra em seus companheiros necessários, mas às vezes negligenciados: execução e implementação bem-sucedidas. Enfatizamos resultados, não batalhas políticas. A nossa abordagem maximiza os recursos disponíveis e abraça as melhores ideias, independentemente da sua origem. É uma abordagem que reduz as divisões em vez de exacerbá-las.

A Estrutura de Resultados

O método em que confiamos não é revolucionário. É evolutivo. É um processo passo a passo que leva a resultados sustentáveis. Essa estrutura replicável coloca uma ênfase especial em como implementar. Ele pode ser lido, compreendido e utilizado imediatamente pelos interessados em melhorar o funcionamento do governo. É útil para qualquer organização pública e também para muitas privadas. Em sua essência, a abordagem é sobre capacidade e competência : sobre o reconhecimento da capacidade das pessoas de liderar, avaliar, propor e agir; e sobre a capacidade de uma organização de focar, operar e executar. Não reduz questões importantes e complexas a uma intervenção única e simples. Em vez disso, é uma abordagem abrangente que respeita a complexidade da implementação da mudança necessária.

A mudança sustentada ocorre em etapas incrementais, cada uma construída sobre a anterior, fornecendo uma plataforma para a próxima. Não vem do apertar de um botão. A mudança sustentada vem do progresso constante. Necessária correção de curso. Avanço implacável levando a mudanças transformacionais.

A Estrutura de Resultados tem quatro partes:

1. As pessoas são a política (contrate os líderes; construa uma equipe)
2. Siga os fatos (descubra pontos de dor; reúna evidências)
3. Concentre-se em como (o que fazer; como fazer)
4. Pressione para obter resultados (medir; avaliar; ajustar; repetir)

Reconhecemos que as regras básicas de engajamento diferem entre os setores público e privado. Pense nisso. No setor privado, a maior parte da tomada de decisão é privada. Prós e contras são avaliados dentro das paredes do escritório. Quaisquer mudanças são efetivamente auto-impostas. A menos que o motivo da mudança seja uma má conduta, um fracasso maciço, uma ascensão meteórica ou um acontecimento único digno de nota, a comunidade em geral não ouve falar disso e não se importa. Um relatório pode aparecer na imprensa de negócios, mas na maioria das vezes a mídia fica de fora. Quando uma má notícia chega à arena pública, geralmente dura pouco. Em evidência. Foco desligado.

No setor público, as decisões políticas e operacionais acontecem abertamente.

No setor público, as decisões políticas e operacionais acontecem abertamente. Cada decisão, cada mudança de serviço, é um jogo justo para ser revisitado, avaliado e desafiado por pessoas comuns, partes interessadas e repórteres agressivos. Isso é como deveria ser. As decisões devem ter impactos. Eles envolvem compensações, prioridades e riscos que podem impactar milhares, senão milhões de vidas. Parte da tomada de decisão, então, implica recrutar as partes interessadas, informar as pessoas se elas serão afetadas, antecipar o que pode dar errado, preparar uma reação e antecipar ajustes. Os sucessos serão dados como garantidos. Erros serão ampliados. É uma avaliação pública permanente com uma mídia alerta pronta para apontar falhas. Solicitações constantes de mídia. Críticas constantes. Respostas constantes de especialistas e comentaristas. Embora possa parecer que todo dia é dia de julgamento, isso faz parte do território do setor público.

A diferença no contexto para a tomada de decisões é apenas uma coisa que separa o governo da indústria privada. Vamos detalhar alguns outros:

• No setor privado, as empresas fazem escolhas sobre o que fazer. É inerentemente seletivo. No setor público, a agenda é necessariamente ampla e muitas vezes imposta de fora . Não pode ser seletivo. Muitas coisas precisam ser atendidas simultaneamente.
• No setor privado, os orçamentos podem ser flexíveis para atender às necessidades à medida que surgem. No setor público, os orçamentos são prescritos e, literalmente, precisam de uma lei do Legislativo para serem alterados.
• No setor privado, a gestão interna determina quem fará o trabalho e como ele será executado. O CEO e a liderança decidem sobre parcerias, fusões e se devem abandonar ou adicionar um produto. A organização é livre para seguir as melhores práticas de negócios e é incentivada a fazê-lo. No setor público, o legislador pode prescrever o que é a obra, como será executada e quem poderá executar os serviços . É um resultado negociado que o gerenciamento, também conhecido como administração, é obrigado a implementar, às vezes com limites consequentes à busca de melhores práticas.
• No setor privado, as métricas de sucesso são relativamente simples e orientadas por resultados finais. No setor público, o significado de sucesso é continuamente debatido e discutido .
• No setor privado, a sobrevivência exige inovação contínua. No setor público, a mudança ameaça o equilíbrio do status quo e a influência de poderosos grupos de interesse. Além disso, o risco sempre presente de fracasso tem consequências públicas.
• Mais importante, no setor privado, se uma entidade falir, os concorrentes prontos geralmente disputam para intervir. No setor público, embora muitos serviços possam ser executados por outros participantes, algumas funções que têm consequências críticas para indivíduos e comunidades podem ser pelo governo . Os serviços do governo podem ser um último recurso ou uma rede de segurança, ou um bem comum que beneficia a todos. E pode ser que ninguém mais os forneça. Falhar não é uma opção.

Esse conceito de fazer o governo funcionar, especialmente para aqueles que dependiam desses serviços com poucas opções, forma o leme da minha filosofia de governo. Aplicar essa retórica à realidade das pessoas significa trabalhar proativamente para atender às necessidades de comunidades historicamente carentes, removendo barreiras de acesso a serviços e proporcionando múltiplas formas de sucesso para atender às demandas da vida cotidiana e perspectivas de um futuro melhor. Assim, esta era uma lente crítica para cada grande iniciativa – como ajudar aqueles que mais precisavam.

Serviços públicos fortes são uma resposta à desconfiança e à divisão do público.

Há mais uma diferença fundamental, especialmente nos Estados Unidos. No centro de nossa identidade como nação, nosso governo é construído com base na colaboração , cooperação e compromisso. Nossos fundadores acreditaram e estruturaram nossas instituições para distribuir poder, autoridade e tomada de decisão.

Cada passo do trabalho público é dado em conjunto e em constante envolvimento com os passos dados por outros. Cada edição vem com uma miríade de atores, todos com perspectivas, papéis e constituintes importantes. Trabalhar com outras pessoas não é apenas agradável de fazer. É necessário. Ninguém consegue o que quer. Não existe uma única maneira correta de fazer as coisas. Como resultado, precisamos repensar as noções de oposição e imaginar novas formas de trabalhar através das divisões.

A força da Estrutura de Resultados é que ela se baseia em uma compreensão profunda do que torna o setor público diferente. Ele respeita o que de outra forma poderia ser considerado “bugs” e os torna “recursos”. O foco em pessoas, fatos, como e resultados move a discussão de histórias de mídia social e mitos urbanos para informações objetivas, avaliação e ação. No final, acreditamos que nossa abordagem não é apenas resolver problemas, mas também renovar a fé nos serviços públicos. Serviços públicos fortes são uma resposta à desconfiança e à divisão do público. Eles podem ser um baluarte para nossos valores comunitários e nossa democracia.

Este é um trecho de ' Results: Getting Beyond Politics to Get Important Work Done ', de Charlie Baker e Steve Kadish. Usado com permissão da editora Harvard Business Review Press. Copyright 2022 Charles D. Baker e Steven N. Kadish. Todos os direitos reservados.

👋 Você pode escrever um artigo como este! Compartilhe suas ideias com uma comunidade de servidores públicos. Saber mais.

(Crédito da imagem: Nick Fewings, Unsplash)