Agonia Tia: Como posso me defender contra um colega mais novo?

Um colega júnior está competindo comigo. Ela precisa de conselhos e mentoria em tudo. Como estamos teletrabalhando, ela não tem muita consciência situacional .

__Apesar de oferecer todo o apoio que posso dar, compartilhando informações que levei anos para adquirir, ela questiona continuamente minhas escolhas e seleciona cuidadosamente formas de lançar uma sombra sobre meu trabalho. Como posso me defender sem retirar o apoio? __

A comunidade apolítica responde:

• Auto-defesa pode não ser a abordagem certa. Você sabe muito sobre a área em que trabalha, toda a cadeia de valor e as pessoas envolvidas. Este é um conhecimento valioso e uma experiência da qual você pode se orgulhar. No entanto, uma "força" externa, jovem e dinâmica desafiando seu status quo pode não ser tão ruim. Trabalho com desenvolvimento organizacional e vejo que o que muitas vezes percebemos como "competição" é um simples espelho que nos é dado para considerar outras opções e perspectivas diferentes. Enquanto estiver na defesa, você se concentra em se explicar e mostrar o valor de sua abordagem, e isso tira muita energia de você. Se você realmente conseguir se abrir para ouvir profundamente (entender a pessoa e o que ela traz) e se envolver com o novo que está sendo proposto pelo novo colega, você se encontrará em um intercâmbio genuíno e profissional que poderá resultar em benefícios para vocês dois. Em vez de assumir quais são as intenções do colega, envolva-se em conversas significativas ... sua energia será redirecionada para ser mais construtivo e um verdadeiro mentor. Examine suas próprias reações, o que as desencadeia: é realmente o que ele diz ou como você interpretou o que ele queria dizer, você deu tempo para considerar as diferentes opções que ele propõe, o que há dentro de você que se opõe a esse recém-chegado, à pessoa? Para o que representa, ou para as diferentes soluções que traz ?, etc. As organizações, em qualquer campo em que trabalhem, precisam de "sangue fresco" e novas perspectivas tanto quanto precisam da expertise, experiência e memória organizacional dos mentores para se basear. São precisos dois para dançar o tango. — Andrea Erdei, analista de política

• Eu sugeriria que as políticas e procedimentos da organização sejam compartilhados e explicados a esse indivíduo. Às vezes, com a longa experiência, certas tarefas se tornam uma segunda natureza e, quando o fazem, os recém-chegados têm dificuldade de seguir e continuamente fazem perguntas e procuram esclarecimentos. No entanto, sem compartilhar as habilidades e experiências relevantes, os antigos funcionários tendem a fazer mais e os novos são incapazes de aprender com rapidez suficiente. — Peter, assistente social

• Este é um relacionamento formal de mentoria? Se não, eu ficaria curioso sobre o contexto por trás de como esse relacionamento surgiu. Se sua colega continua pedindo conselhos e apoio, ela ainda deve valorizar sua experiência e conhecimento. E se as sugestões dela que contradizem seu conselho forem realmente valiosas? Estar em um relacionamento de mentor é uma via de mão dupla, então eu me pergunto se você está aberto às perguntas e comentários de seus colegas? — Anônimo

• Eu me pergunto sobre as intenções do colega júnior aqui, e especificamente se este é um caso em que há realmente uma intenção de minar seu colega mais experiente, ou se é percebido como tal e não há de fato qualquer intenção de fazê-lo ( ou seja, eles estão fazendo isso inadvertidamente). — Anônimo

• Eu tenderia a partir do princípio de que eles estão fazendo isso sem intenção, e abordaria a conversa com sensibilidade em torno de como suas perguntas podem fazer as outras pessoas se sentirem. Pode tratar-se de elevar os seus níveis de autoconsciência, pois podem não compreender o impacto que estão a ter, o que pode realmente impactar a sua carreira a longo prazo. Também pode haver algum mal-entendido entre gerações em jogo aqui, então isso também pode ser algo a se considerar. No entanto, a chave para mim aqui é que ambas as partes tenham uma conversa aberta e honesta e tentem resolver por meio da comunicação. — Chris, profissional de RH

• Esta é e pode ser uma questão difícil e delicada de superar. Eu pessoalmente pediria uma posição de compreensão a respeito de onde esse indivíduo quer levar sua carreira. Se eles estão preocupados com a carreira e desejam progredir, você pode usar isso para melhorar a situação e ter uma conversa honesta a respeito de a) Elogio pelo foco na carreira b) Utilizando essa mentalidade para incentivá-los a seguir sua liderança, pois você já alcançou o próximo Oferecer liderança servil em relação ao sucesso deles é, em última análise, o seu sucesso e, independentemente de eles escolherem seguir seu conselho ou não, você já provou que sua ética e conhecimento de trabalho estão alcançando o nível certo de entrega conforme você desempenha a função atualmente. c) Seguindo sua liderança, o indivíduo terá mais possibilidades de progresso e oportunidades. Então vem a parte difícil e se você escolhe falar por meio de um exemplo ou ser direto e referir-se às suas ações. Nenhum dos dois é fácil. No entanto, gostaria de discutir os benefícios de ser capaz de trabalhar com outras pessoas, seguir orientações e colaborar na conquista de um objetivo comum, como se esse indivíduo desejasse progredir, essas são certamente algumas das habilidades e comportamentos que eles exigirão e os mais elevados você escala, maior será a responsabilidade e, portanto, maior será o impacto para eles individualmente e para os outros quando as coisas derem errado. Você pode então resumir, oferecendo uma área de autonomia (desculpas, não posso dar isso, pois não tenho detalhes suficientes). Mas treine e oriente-os para que entendam que é ótimo ter essa autonomia e um privilégio, e ajuda você no seu trabalho, pois eles podem ser confiáveis para concluir uma tarefa com supervisão mínima - no entanto, haverá momentos em que haverá necessidade de orientação e a capacidade deles de seguir as instruções ao pé da letra. Isso levanta preocupações no momento de recebê-los para garantir a compreensão total da tarefa e do resultado esperado. Você precisará fazer isso com frequência para reforçar os comportamentos que deseja ver e garantir que registre esse treinamento e orientação nas conversas mensais e peça feedback também. Finalmente - e isso depende de quão confiante você está e de sua mentalidade - mas peça a sua equipe um feedback de 360 graus, garantindo que esse indivíduo também o forneça, por exemplo. o que eles querem que você continue a fazer, o que eles acham que você deve parar de fazer e o que eles gostariam que acontecesse no futuro para melhorar as coisas. A revisão de tal feedback pode parecer pessoal, no entanto, se você remover a emoção e olhar para a oportunidade de autodesenvolvimento disso, você também se beneficiará e se tornará um gerente / líder mais completo. Eu também repetiria este exercício com freqüência, para garantir que eles acreditem que você os está ouvindo, mesmo que tenha simplificado, por exemplo, “Você disse, eu disse”, sem que eles governassem sua vida. Boa sorte e não deixe isso afetar você, é incrível que você tenha tido a coragem de pedir ajuda. — Anônimo

• Eu certamente tive essa experiência antes (não no serviço público), onde colegas mais jovens estão em 'competição' comigo. Embora eu não tenha nenhum bom conselho sobre isso, percebi que errei por dar muitos elogios e palavras de encorajamento que deixaram certos juniores excessivamente confiantes e pararam de reconhecer e respeitar minha antiguidade. Acho que às vezes investir em outras pessoas precisa ser considerado e medido, talvez? E há algo a ser dito sobre ser assertivo em vez de super-prestativo. Ter os juniores adivinhando você torna uma equipe ineficaz e causa muita frustração desnecessária. — Anônimo

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(Crédito da imagem: Unsplash)