Um modelo de transparência de entrega em 4 etapas

Este artigo foi escrito por Shagufta Hassan – Líder do projeto Cost Base Transparency na Financial Conduct Authority, Reino Unido. Modelo criado por Shagufta e Craig Chapman, Diretor Financeiro, Autoridade de Conduta Financeira.

• O problema: a procura de serviços públicos está a aumentar mais rapidamente do que os orçamentos governamentais conseguem acompanhar. As organizações do sector público necessitam cada vez mais de tomar decisões difíceis sobre onde e como o dinheiro é gasto.
• Por que é importante: O público espera maior transparência e responsabilização dos prestadores de serviços públicos sobre a forma como tomam estas decisões. Eles também querem saber se estão obtendo o maior retorno possível com o dinheiro que pagam impostos.
• A solução: Um novo modelo que as organizações do sector público podem utilizar para planear e demonstrar que estão a fazer o melhor uso dos recursos finitos para prestar serviços públicos.

Há quase 20 anos, tirei seis meses de folga do meu emprego relativamente júnior no serviço público no Reino Unido para ir trabalhar para uma organização não governamental (ONG) de educação em Karachi, Paquistão. Eu via o planejamento de negócios e a alocação de recursos como algo mundano feito pelas equipes financeira e executiva, que teve pouco impacto em minha função. Mas, estando numa escola rural pobre em Sindh, a minha perspectiva mudou. Observei professores lutando com recursos limitados com uma turma enorme de crianças pequenas. Uma das mães ficou do lado de fora da janela gradeada, olhando para dentro. Ela me chamou para perto e explicou que era uma 'maasi' - uma faxineira para as famílias locais, contratada por hora. Ela e outras mulheres locais davam prioridade à educação dos seus filhos, mas dependiam da ONG para a fornecer gratuitamente. Ela sabia que a ONG pretendia fechar a escola e estava desesperada para saber quais seriam as opções para as suas duas filhas. Eles precisavam de educação para que suas vidas fossem melhores que a dela. Naquela noite, no caminho de volta para Karachi, conversei com Saima, o coordenador da ONG. Ela suspirou. “Temos recursos limitados, mas a procura por vagas escolares é muito elevada. Nós realmente precisamos ter cuidado com a forma como gastamos nosso dinheiro e onde colocamos nosso pessoal.”

Não há nada de abstrato na priorização e alocação de recursos – eles podem mudar fundamentalmente o curso da vida das pessoas. Termos como produtividade , eficácia organizacional e eficiência parecem secos, mas traduzem-se diretamente em resultados críticos: uma cirurgia que muda a vida, a colocação de uma criança na escola ou aquela hora extra vital de apoio de um assistente social. Como cidadãos, é imperativo que responsabilizemos as organizações do sector público porque a forma como elas fornecem, e não apenas o que fornecem, afecta profundamente os indivíduos, especialmente os mais vulneráveis ​​entre nós.

💬 Deixe o autor saber o que você pensa sobre o modelo de 4 etapas para proporcionar transparência na tomada de decisões do setor público , deixando um comentário abaixo

Como funcionários públicos, é nosso dever garantir que as nossas operações sejam transparentes. Mas a transparência não deve começar quando revelamos a decisão final. Partilhar a forma como chegámos a essas decisões também significa que podemos ser responsabilizados pelo nosso pensamento. Estamos encarregados de fornecer serviços da forma mais eficaz possível. Isso implica não só prestar contas do trabalho que as nossas equipas realizam, mas também explicar a ligação entre as horas trabalhadas e os resultados que realmente alcançámos.

Embora o exemplo aqui apresentado ofereça uma visão geral simples do modelo de transparência na entrega, ele pode ser aplicado a finalidades mais sofisticadas.

Lutando para encontrar a melhor maneira de fazer isso, desenvolvemos um modelo universal para qualquer organização que ajuda a oferecer exatamente essa transparência.

**Etapa 1: Compreender as funções de uma organização **

Utilizar uma abordagem “funcional” é uma forma útil de pensar sobre o que a organização está a oferecer e quanto esforço do pessoal e outros recursos são necessários para o conseguir.

Consideremos uma ONG educacional com uma força de trabalho de 700 funcionários em diversas funções, inclusive na sede e nas escolas. Cada escola tem três funções – recolher financiamento, fornecer recursos para escolas comunitárias e gerir as suas próprias escolas de ONG. Os 700 funcionários contribuem em muitas funções, dividindo o seu tempo conforme necessário. O desafio é que nos modelos de planeamento tradicionais, os orçamentos são atribuídos verticalmente, ou seja, à equipa financeira, mas os resultados são considerados e medidos horizontalmente a partir de uma perspectiva funcional, ou seja, quantas escolas estão a ser apoiadas. Este desalinhamento torna difícil vincular os resultados aos custos.

Ter uma ideia de quanto custa cada função em termos de esforço do pessoal é um primeiro passo para a transparência.

Administrador

Professores

Suporte técnico

Finança

RH

FTE total

Função 1: Coleta de financiamento

100

0

10

10

25

145

Função 2: Recursos para Escolas Comunitárias

100

50

100

10

10

270

Função 3: Administração de Escolas

100

100

30

25

30

285

FTE total

300

150

140

45

65

700

Isto começa a fornecer uma imagem interessante de onde o esforço do pessoal está sendo absorvido.

A chave reside em envolver indivíduos que estão mais próximos do trabalho real no preenchimento desta tabela. Por exemplo, Saima, a Coordenadora da ONG, pode fornecer informações valiosas sobre a razão pela qual está envolvida em todas as três funções. Ela pode fazer isto apesar do facto de nem ela nem o seu gestor terem registado anteriormente o seu compromisso significativo de tempo, por exemplo, com o aspecto da “coleta de financiamento”.

O uso de sistemas de medição de tempo pode certamente oferecer uma análise mais sofisticada. Mas simplesmente reunir as pessoas certas num workshop também pode produzir resultados significativos. Ao obter informações em primeira mão daqueles diretamente envolvidos nas diversas funções, as organizações podem alcançar uma compreensão muito mais clara das realidades da alocação de recursos.

**Etapa 2: Entenda o que cada função está entregando**

A próxima etapa é entender o que esses esforços estão proporcionando para cada função.

Administrador

Professores

Suporte técnico

Finança

RH

FTE total

Entregável

Função 1: Coleta de financiamento

100

0

10

10

25

145

£ 20 milhões arrecadados anualmente

Função 2: Recursos para Escolas Comunitárias

100

50

100

10

10

270

3.000 escolas apoiadas

Função 3: Administração de Escolas

100

100

30

25

30

285

10 escolas (200 alunos cada)

FTE total

300

150

140

45

65

700

**Etapa 3: Examine cada função **

Agora que você tem uma visão geral, é útil detalhar cada função individual.

Concentre-se em cada função (por exemplo, apoiar escolas comunitárias)

Para cada função, certifique-se de ter um conhecimento profundo da relação entre resultados, demanda por serviços e custos de entrega

Os resultados (Pilha 1) são relativamente bem compreendidos no sector público, bem como a necessidade de garantir que os resultados, produtos e actividades estão alinhados e medidos.

Mas o que muitas vezes não examinamos é a relação entre Resultados e Procura (Pilha 2), ou seja, a procura pelos serviços, como a procura é processada e como os recursos são atribuídos — geralmente utilizando um processo de priorização formal ou informal. É por isso que, muito ocasionalmente, um sorriso ao entregar uma solicitação ao helpdesk de TI lhe dará um laptop mais rápido do que um colega que está esperando há um mês.

No nosso exemplo – digamos que há 6.000 escolas comunitárias locais pedindo ajuda à ONG com recursos. A ONG não pode dar-se ao luxo de apoiar todos eles. Mas têm um processo de priorização com critérios acordados que lhes permite decidir quem recebe os recursos. Da mesma forma, a procura por escolas próprias de ONG é elevada – sendo necessárias mais de 10.000 vagas para estudantes. Mais uma vez, a ONG dispõe de um quadro de priorização para chegar a acordo sobre onde e quais escolas irão funcionar. Uma estrutura de priorização pode ser aumentada ou diminuída dependendo dos recursos disponíveis. Assim, por exemplo, se forem disponibilizados mais recursos, as escolas que cumpram pelo menos seis dos sete critérios anteriormente obrigatórios poderão receber recursos.

A ONG sabe quais são os recursos e custos necessários para a entrega (Pilha 3) — por exemplo, quanto custa o funcionamento de uma escola.

Agora que a ONG entende a relação entre resultados (Pilha 1), motivadores (Pilha 2) e recursos e custos (Pilha 3) para cada função, ela tem uma visão mais completa do que está acontecendo e pode planejar melhor o futuro. Dispõe agora de um quadro que permite uma conversa mais profunda — e mais flexível — sobre prioridades, esforço do pessoal, resultados e até investimentos futuros com base em despesas e dados reais. Agora ele pode experimentar a alteração de diferentes componentes e ver qual é o resultado potencial.

**Etapa 4: Faça você mesmo **

Depois que a organização entende cada função, ela pode compará-las – e há muito que pode ser explorado ainda mais do ponto de vista operacional. No nosso exemplo, por exemplo, o executivo da ONG poderia comparar as três funções e ver se cada custo era o esperado. O conselho da ONG ficou surpreendido ao saber que o processamento de uma doação de £20 milhões exigiu um esforço de pessoal de 145 FTE? Foram realmente necessários 25 funcionários de RH para ajudar a arrecadar fundos? Decidiram que, em vez de gerir dez escolas próprias, era melhor investir esse esforço no financiamento de mais escolas comunitárias?

Para concluir

Em resumo, embora o exemplo aqui apresentado ofereça uma visão geral simples do modelo de transparência na entrega, ele pode ser aplicado a finalidades mais sofisticadas. Por exemplo, para examinar organizações mais complexas, explorar os benefícios operacionais de investimentos de capital a longo prazo ou compreender os benefícios de produtividade da IA ​​e apoiar o planeamento estratégico da força de trabalho.

Felizmente para a mãe que conheci há tantos anos, no final, a escola conseguiu continuar funcionando. Eu gostaria de pensar que talvez seus filhos tenham se tornado professores. Porque, em última análise, impulsionar a eficiência operacional pode transformar vidas.

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(Crédito da imagem: Pexels)